A cash flow javításának lehetséges intézkedései Copy

Cash-pool rendszer

A globalizáció, mint kifejezés manapság egy természetes szóhasználattá vált. A vállalatoknak vagy vállalatcsoportoknak – a pénzügyi válságban hatványozottan – szükségük van a cash menedzsment hatékony ellátására. A cash-pool rendszer működésének egyik fontos jellemzője, hogy tiszteletben tartja a törvény adta lehetőségeket: társasági, a csőd-, felszámolási és bankjogot. 

A vállalati cash-pool, eredendően, kulcsszerepet tölt be a cégek pénzfolyamatainak menedzselésében. Működésének eredményeképpen hatékonyabbá válhat a vállalati tőkegazdálkodás, harmonikusabbá a partnerekkel való pénzügyi kapcsolat, nőhet a profitabilitás. A klasszikus értelmezés szerint a vállalati treasury főbb funkciói:

  • pénzfolyamatok menedzselése (cash management);
  • bankkapcsolatok menedzselése (managing bank relationship);
  • vállalati adósság menedzselés (debt management);
  • devizakockázatok menedzselése (FX management);
  • opciós ügyletek (currency options);
  • határidős ügyletek (financial futures;)
  • adózási megfontolások (taxation considerations).

Mindezen funkciók együttes gyakorlásának legfőbb célja a vállalat üzletpolitikai célkitűzéseiben foglalt, kockázati szinttel egyeztetett hozamkövetelményeinek elérése. A vállalati treasury eredményes működése, a pénzfolyamatok harmonizálása és a hatókörébe eső egyéb területeken történő költség optimalizálás révén – végső soron – a versenyképesség fokozásához és a vállalati tőkehatékonyság növeléséhez járul hozzá. Az eredményes treasury munka folytatása tehát a piacgazdaság körülményei közepette az egyes vállalatok, vállalkozások talpon maradása, a piaci versenyben való helytállása szempontjából kiemelkedő fontosságú.

A hatékony vagyonmenedzsment számára alapvetően két fő területre fókuszál: a működő tőke (working capital) és a likviditás, a pénzmenedzsment optimalizálása. Számos költségkategória okoz felesleges finanszírozást, lekötést és nem kielégítő működő tőkét. Ezek megfelelő kezelése növeli a cégműködés profitabilitását. Az általános tapasztalat, hogy a profitmaximalizálás nem szükségszerűen jár együtt a likviditási helyzet javulásával. Vagy úgy meg lehet fogalmazni, hogy a céltudatos likviditás menedzselés alapvetően csökkenti a cég nyereségét.

A vállalati tervek általában egy duális célkitűzést fogalmaznak meg: a profitmaximalizálás mellett a likviditási kockázatok minimalizálása. A kockázati tényezőket a következőképp lehet leírni:

  1. Nem megfelelően fenntartott adekvát likviditás;
  2. A túl magas vagy túl alacsony készlettel fenntartott termelés vagy értékesítés kockázata;
  3. A kielégítő értékesítési szint eléréshez szükséges adekvát hitel hiányának kockázata.

Treasury menedzsment és a főbb felelősségvállalási területek

A likviditási célok közelebb vannak a Working Capital Management elképzeléseihez, miközben a profitcélok mind rövid, mind hosszú távú döntéseket kívánnak. A két cél eléréséhez a vállalatok különböző stratégiát alkalmaznak:

  1. Konzervatív WCM: pénztőke magas szintje mellett megvalósított termelés és értékesítés. A likviditási kockázat minimalizálása miatt alacsony profitráta jellemzi a céget.
  2. Agresszív WCM: alacsony pénztőke szint mellett folytatott termelés és értékesítés. Mindez a kockázatot hordoz magában, amelyet a magasabb profitrátával kíván ellensúlyozni. 
  3. Moderált WCM: a két véglet közötti megoldás, a pénztőke szint csökkentésével növeli a profit nagyságát. 

A cash management feladata az optimális pénzállomány kialakítása. A pénzügyi műveletekből milyen bevétel és kiadás származik a vállalatnak, továbbá pénz lekötés vagy feloldás eldöntése vagy kölcsön adása-vétele.  A hatékony menedzsment nem azonos a sikeres menedzsmenttel. A hatékony cash menedzsmentnek feladata, hogy a vállalkozás rendelkezésre álló pénzügyi forrásait  megőrizze, megtalálja az optimális készpénzállomány mértékét. A készpénz és a rövid távú kamatozó pénzlekötések nagyon drágák a vállalkozásnak, hiszen nem vagy csak minimális jövedelmet biztosít, nem jelent direkt megtérülést. 

A cash-pooling típusai 

A cash flow menedzsment magában foglalja adó-hatékony belső pénzáramlás technikáját aszerint, hogy a kontrolling megkívánja az adott vállalati csoport működő tőke igénye szerint, anélkül, hogy az adott finanszírozó bank hitelkeretét túllépné vagy rövid távú idegen pénzügyi forrásokra lenne szüksége – ami jelentős költségtöbbletet okoz. A leggyakrabban alkalmazott technikák a fizikai és a virtuális cash-pooling.

Fizikai cash-pooling (cash sweeping)

A módszer lényege, hogy a pénzügyi tranzakciók fizikálisan megtörténnek a bankban a főszámla és az alszámlák között. A fizikai formának több fajta megoldása is van a gyakorlatban. A transzfer műveletek a cash pool számlái között minden nap ugyanabban az időpontban kerül elszámolásra. A transzferösszegek nagysága alapvetően attól függenek, hogy milyen paraméterek mellett került a rendszer installálásra a számlákat vezető pénzintézettel rögzített megállapodásban. 

  1. Zéróegyenlegű cash-pool (zero balance)

Zéróegyenlegű cash-pooling esetében a pénztranszfer sémája minden egyes nap végén a bank által vezetett forrásszámlák (alszámlák) között átcsoportosítás történik. Ez a forma olyan vállalati csoportban alkalmazható hatékonyan, ahol néhány alszámla található. A főszámla feladata koordinálni az egyes forrásszámlák működését. Ha valamely forrásszámla esetében hiteligény merül fel, akkor felveszi a kapcsolatot a főszámlával. A pénzügyi átcsoportosítás nem az alszámlák között történik meg, hanem a főszámla által kerül sor. 

Az adott ügylet, a tranzakció előtti állapot:

A főszámla és az alszámlák közötti tranzakció:

A hiteltartozás finanszírozása

A cash-pool gyakorlatában az egyik leányvállalat, mint potenciális kölcsönnyújtóként, míg a másik fél kölcsön igénybevevőjeként szerepel. A kölcsönügyletek velejárójaként fontos a pénzhasználat díjának megfizetése. A kamat megfizetésre kerül a poolban résztvevő vállalatok által az előre rögzített kamatláb alapján. A megoldás több szolgáltatást is kínálhat a résztvevők számára. Ilyen lehet a kamatelszámolások összevezetése. A szolgáltatások díja esetében azonban célszerű lenne figyelembe venni a jogi szabályozásokat (pl.: transzferár). Nyilvánvalóan fontos a résztvevőket is ösztönözni – többlettel rendelkezők kapjanak olyan mértékű javadalmazást. 

  1. Cél vagy fix egyenlegű cash-pool

A módszer egy változata a zéróegyenlegű cash-poolnak azáltal, hogy részösszegeket (alsó vagy felső küszöböt) határoz meg. Mindennek az a lényege, hogy a célegyenleget biztosítani tudja a nap végére. A célegyenleg biztosítása – akár hitel, akár betét esetében – a főszámlára történő átcsoportosítással lehetséges. Majd a főszámláról a megfelelő elvek mentén történik az allokáció az alszámlákra.

  1. Alternatív struktúrák

Az alternatív megoldások kialakulásának egyik nagyon fontos indoka az adózási feltételek különbözőségében rejlik. A nemzetközi vállalkozások gyakorta alkalmaznak egy multinacionális cash-pool rendszer.

Virtuális cash-pool (notice cash-pool)

A fenti eljárással ellentétben itt nem történik meg a pénzek fizikai átvezetése a számlák között. A bank ezzel szemben egy virtuális számlát hoz létre, amelyben kombinált egyenleg kerül kialakításra és ez alapján sor a kamatok meghatározására és elszámolására. A módszer maximalizálja a többlet miatti visszatérítést, míg minimalizálja a hiányfinanszírozást. A módszerrel kapcsolatban néhány jellemző:

  • az összes pozitív és negatív egyenlegű számla ugyanazon pénznemben és közös bankban kerülnek nyilvántartásra egy virtuális számlán, amelyet a bank aggregál. 
  • a bank mindezek után kalkulálja a kamatot a hitel és betétszámlák után ugyanazon kamatláb mellett. 
  • különbséget kell tenni a virtuális kamatelszámolás és az aggregát számlaelszámolás keretében nettósított pozíció után felszámított kamat összege között.    

Egyenleg a tranzakció előtt

A virtuális egyenleg kalkulációja

A kamat-elszámolási időszak végén a kamat összeg rögzítése

A cash-pool megoldás gyakorlatilag minimalizálni tudja a résztvevő vállalkozások által megfizetett költségeket. A bankok számára is kedvező lehetőség, mivel az egész vállalati csoport pénzügyi forgalmát képes kezelni. 

Kereskedelmi hitel (trade credit)

A kereskedelmi hitel (trade credit) fogalmán többféle, különböző tevékenységet, rendszert ért a szakirodalom. Azonban bármelyik értelmezést nézzük, mindegyikben közös, hogy az áru ellenértékét később fizetik meg, az áru szállítója rövid lejáratú kölcsönt nyújt az áru vevőjének. 

Forrás: Atradius Payment Barometer, 2013. June

A kereskedelmi hitelek a mindennapos gyakorlatban alapvetően kettős jellegűek. Azok a vállalatok, amelyek valamely értékláncban (supply chain) vesznek részt, vevőként hitelt kapnak (szállítói állomány), és eladóként hitelt adnak (vevői állomány). Ennek megfelelően a mérleg mindkét oldalán, a forrásoldalon és az eszköz oldalon is megjelenik a kereskedelmi hitel – még akkor is, ha ez nem klasszikus formában, mint kölcsöntartozás vagy kölcsönkövetelés. A kereskedelmi hitelezés sajátossága, hogy normál kereskedelmi tranzakciók pénzügyi kiegészítője, nem önálló pénzkölcsönzés, hanem valamely áru kereskedelméhez kötött. Ezért az áruforgalmat kísérő pénzforgalmat elsősorban nem a pénzkölcsönzés, hanem a kereskedés szabályai határozzák meg. A kereskedelmi hiteleknél a formális szabályozás helyett a partnervállalat megbízhatósága, fizetési fegyelme, stabilitása, a partnervállalattal kapcsolatos jövőbeli várakozások a meghatározók, vagyis a hitelezés nem normatívé szabályai szerepet játszanak. A kereskedelmi hitelek legfőbb okait a fenti ábra mutatja be földrajzi bontásban. 

Az ellátási láncban lévő vállalkozás működését jelentősen megkönnyítik a kereskedelmi hitelek. Ez esetben a vállalkozás a szállítóitól kapott termékek és szolgáltatások ellenértékét nem azonnal, hanem kölcsönösen megállapított határidőn belül egyenlíti ki. A kereskedelmi hitel „futamideje”, azaz a fizetési feltételek erősen függnek a vevő és a szállító alkupozíciójától. Minél erősebb a vevő pozíciója, annál hosszabb fizetési határidőt tud kicsikarni a szállítótól. A kereskedelmi hitellel a kereskedő piacot szerez és biztosít magának. A vevő számára a kereskedelmi hitel csökkenti a likviditási problémákat és javítja a cash-flow helyzetet. A szállítói hitel költsége, azaz árkedvezmény, amit azonnali fizetéskor a szállítótól a vevő megkapna.

A kereskedelmi hitelek közgazdasági modellezése az elsők közül Schwartz [1974] és Myers [1977] nevéhez köthető. Számos szerző foglalkozik a kereskedelmi hitel és a bankhitel közötti különbségek feltárásával. A szállító által nyújtott kereskedelmi hitelt több ok miatt gyakrabban alkalmazzák, mint a bankhitelt: a kereskedelmi hitel árdiszkriminációs eszköz lehet (Brennan– Maksimovic–Zechner [1988], Petersen–Rajan [1994]); vagy garantálhatja a magas termékminőséget az információs asszimetria miatt (Long–Malitz–Ravid [1994]); a szállítónak nagyobb zálogérvényesítő ereje (Mian–Smith [1992], Petersen–Rajan [1997]) lehet a bankhitellel szemben. Smith [1987], Mian–Smith [1992] és Biais–Gollier [1997] modelljében a szállítók információs előnyben vannak a bankokkal szemben. A vevők akkor kapnak kereskedelmi hitelt, ha a szállítók megbíznak a vevőkben. Brick és Fung [1984] írásában azt emeli ki, hogy a kereskedelmi hitel egyfajta kiegyensúlyozó eszközként is lehet értelmezni. Az eladó és a vevő más-más adórendszerben működik, akkor a trade credit alkalmas arra, hogy megvédje az adott partner a magasabb adóterheléstől. A részletre történő értékesítés megosztja az adóköteles jövedelmet, így az adóterhelés optimalizálható. 

A gyakorlatban – egy pénzügyi válságban vagy utána – a bankok számára pozitív jelzés, ha a szállítók hajlandók kereskedelmi hitel révén finanszírozni a partnert, így a pénzintézetek is nagyobb hajlandóságot mutatnak a hitelfolyósításra az adott cégnek. A kereskedelmi hitelek futamideje igen változatos lehet, amit a gazdasági válság Európa számos országában drasztikusan megnyújtott. Fontos különbség a banki hitelek és a vállalkozások által nyújtott kereskedelmi hitelek között, hogy ez utóbbi esetén – az eleve hosszabbodó határidő ellenére is – az adósok fizetési fegyelme jóval lazább. 

Forrás: Atradius Payment Barometer, 2013. June

A kelet-európai régióban régóta általános, a gazdaság legtöbb szereplőjét érintő probléma a számlák késedelmes teljesítése. A fenti ábrából kiderült, hogy nyugat-európai vállalkozások esetében 30,1%-ban késedelmes fizetés jellemző a belföldi, míg 28,8 %- a külföldi partnerek esetében. Addig a kelet-európai országok esetén a hazai vállalatoknál 29,4 %, míg 21,6 % a külföld relációjában a késedelem aránya. 

Forrás: Atradius Payment Barometer, 2013. June

Mindezt a késedelem napokban kifejezett alakulását vizsgálva jellemzően 15 napon belüli. A magyar vállalkozások esetében a többiekhez viszonyítva 63,7 %-ban 15 napon belüli a késedelem. A visegrádi országok esetében mindez 50-60 % közötti arányt képvisel. Lengyelország esetében a 90 napnál hosszabb késedelem tekintetében ez az arány 7,2 %. 

Credit control

Az sikeres, eredményes cash-flow management működéséhez érdemes a legfontosabb mutatószámokat (különböző forgási sebességeket, likviditási mutatókat) egyetlen mutatószámrendszerbe összefoglalni. Ezen mutatók aktuális értékei részét képezhetik a rendszeres beszámolóknak, ahol a csúcsmutatóhoz felelősséget rendelünk, ami valamilyen módon megjelenik az értékesítési kontrollingért felelős személy értékelésében és ösztönzésében. A vállalatban végbemenő folyamatokat három alapvető részre tagolhatjuk:

  1. Order-to-Cash (O2C) – megrendeléstől a kifizetésig terjedő folyamat,
  2. Purchase-to-Pay (P2P) – beszerzéstől a számla kifizetéséig és
  3. Forecast-to-Fulfill (F2F) – várható értékesítéstől a teljesítésig.

Ezen területeken rejlő lehetőségek kiaknázásával a cashmanagement lehetővé teszi a gyorsabb operatív folyamatok, alacsonyabb hibaszázalék, magasabb fedezet és ezek következtében magasabb vállalati érték elérését.

Order-to-Cash

A hétköznapi gyakorlatban jellemző, hogy az elégedetlen vevők a beszállítóik pénzét használják fizetési határidők be nem tartásával. Mindez magas követelésállományt eredményez, a régen esedékes követelések felhalmozódásához vezet, ami végül leírásra kerül, értékvesztettnek minősül és ezáltal rontja a vállalkozás jövedelmezőségét. A helyes gazdálkodás keretei között ezt a folyamatot meg kell akadályozni.

  • Az egyes vevőkkel való kapcsolat kialakításakor vagy folyamatosan szükség van minősítésre, amely keretében felül kell vizsgálni a stratégiai célok elérhetőségét és a kintlévőségek kockázatának kezelési módját;
  • Értékesítési tevékenység esetében kiemelkedő jelentőségű a vevői fizetési határidőket minimalizálása;
  • Az elszámolási rendszereket (likviditásmenedzsment) a lehető legjobban egyszerűsíteni kell – a fizetési késedelmek kiküszöbölése érdekében; 
  • A termékkiszállítást, illetve a szolgáltatás teljesítését automatikusan kell, hogy kövesse a számlázási folyamat – ha alkalmazható és érvényesíthető, ideális a beszedési megbízás is;
  • Standardizált és átfogó felszólítási folyamatok szigorú határidőkkel és szankciókkal (pl. hitelstop formájában) – ez elsősorban a DSO-kat (Days of Sales Outstanding) érinti;
  • Informatikai rendszerrel támogatott folyamat bevezetése annak érdekében, hogy az egyes személyek illetékessége a behajtási folyamatban egyértelmű legyen, és a munkatársak felelőssége a vezetői szintek számára is láthatóvá váljon;
  • A viták kiváltó okait rendszeresen ellenőrizni, nyomon követni és elhárítani kell.

Purchase-to-pay

A szállítói számlákat nem érdemes a végső fizetési lejáratig visszatartani – a szállítók erre relatíve, gyorsan magasabb árakkal és alacsonyabb szintű vagy volumenű teljesítéssel reagálnak;

A kevesebb szállítót bevonni, ez által a kockázati és jövedelmezőségi pozíciókat jobban lehet értékelni és kategorizálni;

Optimalizálni kell az üzleti kapcsolatokat azokkal a szállítókkal, akik vagy magasabb rizikófaktort jelentenek, vagy pedig jelentős hatással vannak a nyereségre;

Hatékony információáramlás szükséges a vállalat és a beszállítók között (pl.: a keresletről szóló előrejelzésekről, amelyek folyamatosan frissítettek), a gondolkodásmódot, az eljárásokat közösen kell fejleszteni, a hatékonyságból származó előnyöket pedig együttesen kell kihasználni;

Előnyösebb fizetési feltételek alkalmazása ügyfél-specifikus szerződések keretében a nagy forgalmat bonyolító szállítók, illetve a keresett termékek esetében;

A beszerzési folyamatok automatizálása azon szállítók tekintetében, akik vagy alacsony kockázatot jelentenek vagy nincsenek jelentős hatással a vállalkozás nyereségre – bevált eszközök ebben az esetben az ún. „Purchase Cards  (vásárlói kártya)”

Ha egy adott beszállítót magas teljesítési kockázat jellemző és csekély hatással vannak az eredményre, célszerű megszakítani vele a kapcsolatot;

Belső kontrolling kiépítése, amely keretében növelhető a határidő előtti kifizetés, ezáltal a lehetőségek teljes mértékű kihasználása. A jóváhagyásokat integrálni kell a beszerzési folyamatba, így az időigényes aláírások a folyamat végén elkerülhetőek és lehetővé válik az idejében történő fizetésből kifolyólag további kedvezmények igénybevétele

Forecast-to-fulfill

Modern vezetői számvitel technikák alkalmazása annak érdekében kiszűrhetővé váljanak a szükségtelen beszerzések, illetve az értékesítés oldaláról a pótlólagos termékek előállítása elkerülhető, ami jelentős többletköltségekkel jár együtt;

Differenciált készletezési stratégiák alkalmazása az eltérő termékek esetében – fontos szempont a termék helyettesíthetősége, illetve a termelési folyamatban betöltött szerepe

Az előfeldolgozás vagy a rész-összeszerelési folyamatok kiszervezése;

Integrált vállalatirányítási információs és készletgazdálkodási rendszerek összekapcsolása vevő- és termékadatbázisokkal, melyek a tényadatokat és a várható értékeket megfelelően feldolgozott formában biztosítják.

Stock control

A pénzeszközökből részben a beszerzett és felhasznált anyagok, részben egyéb termelési ráfordítások következtében befejezetlen, félkész, később késztermék keletkezik, ami értékesítés révén kintlévőséggé, majd a körforgás befejeztével pénzeszközzé változik. A készlet értéke tehát megtérül, új körforgás kezdődhet.

A készletek megtérülésének gyorsaságát a forgási sebesség mutatószáma fejezi ki. A forgási sebesség mérésének gyakorlatban alkalmazott mutatószámai:

  • fordulatok száma;
  • forgási sebesség napjainak a száma.

Talán a készletek forgási sebessége az egyik leginkább “népszerű” mutató a vállalkozásvezetők, befektetők számára. Ez a mutató jellemzi a legátfogóbban a vállalat készletgazdálkodását.

A mutató értéke azt mutatja meg, hogy a vállalkozás hányszor volt képes megforgatni az adott időszak alatt a készletállományát.

Az átlagos tárolási idő mutatószámok arra adnak választ, hogy az adott készletfajta értéke átlagosan hány napi költségnek felel meg.

Készletek forgási ideje napokban= , vagy

A forgási sebesség (fordulatok száma) megmutatja, hogy a készlet vagy készletfajta értéke hányszor térül meg az adott időszak árbevételéből, míg a forgási sebesség napokban kifejezett mutatója arra ad választ, hogy a vizsgált készlet hány napi árbevételnek felel meg, azaz a készletek értéke hány napi árbevételt köt le.

Készletek forgási sebessége/ fordulatok száma/ = 

A gazdálkodás szempontjából a készletek gyors forgási sebessége, illetve a lekötési idők csökkenése az ideális. A vásárolt és saját termelésű készletek mögött pénzfelhasználás van, míg a készletek csökkenése, gyors forgása esetén a lekötött pénz felszabadul, tehát a pénzügyi helyzetet is kedvezően változik.

MegnevezésInformatikaMezőgazdaságÉpítőiparKereskedelemIpar
Készletek aránya12,68%32,41%10,06%21,61%10,87%
Forgási sebesség9,781,9510,556,037,25
Készletezési idő37,34187,0534,5960,5350,33

A tevékenység jellegéből a legmagasabb a készletek aránya a mezőgazdasági és a kereskedelmi tevékenységet végző társaságnál. Mindebből következik a forgási sebesség alacsony aránya és a készletezési idő elhúzódása. A mezőgazdasági cégnél több mint féléves finanszírozási kényszer alatt kényszerül működni. A kereskedelmi cég számára 60 napos pénzügyi lekötéssel járó készletei vannak.  

Az optimális készletgazdálkodás optimalizálásához szükséges további elemek vizsgálata, illetve ehhez szükséges számítások elvégzése.  

Tételt-tételre (Lot-for-Lot) rendelési politika

A „tételt – tételre” gyártás, vagy rendelés azt jelenti, hogy minden periódusban legyártjuk, illetve megrendeljük az adott periódus igényét. Készletezési költségeink nem lesznek, hiszen minden periódusban elfogy az akkor rendelt mennyiség. Természetesen ennek a készletezési politikának is van költsége, mégpedig minden egyes periódusban ki kell fizetnünk a rendelési költséget (beszerzés esetén), illetve viselnünk kell az átállási költséget (gyártás esetén).

Mintapélda:

Rendelési költség:     A = 4700 Ft/rendelés

Beszerzési költség:     v = 1000 Ft/db

Készlettartási ráta:    r = 0,5% 1/hét → 5 Ft/db

Periódus(hét)Nettó igény(db)Tervezett rendelés beérkezés(db)Záró készlet(db)Készlet tartási ktg.(Ft)Rendelési ktg.(Ft)Összes ktg.(Ft)
150
260
370
460
595
675
760
855
Periódus(hét)Nettó igény(db)Tervezett rendelés beérkezés(db)Záró készlet(db)Készlet tartási ktg.(Ft)Rendelési ktg.(Ft)Összes ktg.(Ft)
150500047004700
260600047009400
3707000470014100
4606000470018800
5959500470023500
6757500470028200
7606000470032900
8555500470037600

Gazdaságos rendelési tételnagyság (EOQ) politika

Amennyiben az egyes periódusok igénye nem mutat jelentős ingadozást, akkor az egyes periódusok igényét „helyettesíthetjük” az átlagos igénnyel, melyet az alábbi módon határozhatunk meg:

Mintapélda

Rendelési költség:     A = 4700 Ft/rendelés

Beszerzési költség:     v = 1000 Ft/db

Készlettartási ráta:    r = 0,5 % 1/hét → 5 Ft/db

Átlagos készlet:

3412,5 db/év

A gazdaságos rendelési tételnagyság:

351 db/rendelés

Periódus(hét)Nettó igény(db)Tervezett rendelés beérkezés(db)Záró készlet(db)Készlet tartási ktg.(Ft)Rendelési ktg.(Ft)Összes ktg.(Ft)
150351301150547006205
2600241120507410
370017185508265
460011155508820
5950168008900
6753512921460470015060
76002321160016220
8550177885017105

Legkisebb összes költség (Least total cost) politika

A legkisebb összes költség azon az egyszerű felismerésen alapul, hogy amennyiben az átállási költség nem elhanyagolható, akkor célszerűbb az átállás után több periódus igényét egy sorozatban legyártani. Vagyis a tételt – tételre politika az etalon, mint legdrágább módszer, és vizsgáljuk, hogy ehhez képest a tételek összevonása mennyi megtakarítást eredményez. Mindaddig, amíg az összevonás révén az összes költség csökken, addig célszerű a tételeket összevonni. Mihelyt ez a sorozat megfordul, és az összes költség növekedni kezd, az azt jelenti, hogy azt a legutolsó tételt már nem érdemes az eddigiekhez hozzácsapni, érdemesebb abban a periódusban újra kezdeni a gyártást. 

Mintapélda:

Rendelési költség:     A = 4700 Ft/rendelés

Beszerzési költség:     v = 1000 Ft/db

Készlettartási ráta:    r = 0,5% 1/hét → 5 Ft/db

Periódus(hetek)Rendelt mennyiség(db)Készlettartási ktg.(Ft)Rendelési ktg.(Ft)Különbség(Ft)
150047004700
1-21105*60 = 30047004400
1-3180300+ 2*5*70 = 100047003700
1-42401000 + 3*5*60 = 190047002800
1-53351900 + 4*5*95 = 38004700900
1-6410  3800 + 5*5*75 = 56754700-975
1-74705675+6*5*60 = 74754700-2775
675047004700
6-71355*60 = 30047004400
6-8190300 + 2*5*55 = 85047004150
Periódus(hét)Nettó igény(db/hét)Tervezett rendelés beérkezés(db)Záró készlet(db)Készlet tartási ktg.(Ft)Rendelési ktg.(Ft)Összes ktg.(Ft)
150335285142547006125
2600225112507250
370015577508025
46009547508500
59500008500
675190115575470013775
760055275014050
855000014050

Legkisebb egységköltség (Least unit cost) politika

Ez is egy heurisztikus algoritmus (Silver – Meal – heurisztika), mely szintén nem biztos, hogy abszolút optimumot ad, de mindenképpen egy jó megoldást eredményez. Az elv hasonló, mint az előző pontban volt, némi módosítással. Ha egyszer átállítottuk a gyártósorokat, akkor érdemes az egyes periódusok igényét összevonni mindaddig, amíg az egy periódusra eső átlagos költség csökken. Vagyis megnézzük, hogy ha az 1. periódusban gyártjuk le az 1-2 periódus igényét, akkor ennek költsége, ami az egyszeri átállás + a második periódus igényének egy periódusnyi készletezési költsége 2 periódusra oszlik el. Ha az 1. periódusban gyártjuk le az 1-3 periódus igényét, akkor ennek összes költsége (átállás + készletezés) már 3 periódusra oszlik el, stb. 

Mintapélda:

Rendelési ktg.:     A = 4700 Ft/rendelés

Beszerzési ktg.:     v = 1000 Ft/db

Készlettartási ráta:    r = 0.5% 1/hét

Periódus(hét)Rendelt mennyiség(db)Készlet tartási ktg.(Ft)Rendelési ktg.(Ft)Fajlagos összes ktg.(Ft)
1500470094,00
1-2110300470045,45
1-31801000470031,67
1-42401900470027,50
1-53353800470025,37
1-64105675470025,30
1-74707475470025,90
7600470078,33
7-8115275470043,26
Periódus(hét)Nettó igény(db/hét)Tervezett rendelés beérkezés(db)Záró készlet(db)Készlet tartási ktg.(Ft)Rendelési ktg.(Ft)Összes ktg.(Ft)
150410360180047006500
2600300150008000
3700230115009150
4600170850010000
595075375010375
675000010375
76011555275470015350
855000015350