A humán controlling Copy

Bevezető 

A vállalkozások hatékonyságát már nemcsak a vezetők dicsekvő szavai, hanem a hatékonyság mérésének objektív alapokra helyezése is alátámaszthatja. Egy jól irányított vállalkozás hatékonyságát méréssel lehet igazolni, és az eredmények elemzésével lehet a további haladás irányát meghatározni és azokra hivatkozva a vezető objektív alapokat tud teremteni éppúgy a vállalkozás kommunikációjában, mint például egy üzleti terv bank részére történő elkészítésében is. Az 5. lecke a controlling ezen területének főbb feladatait mutatja be.

A rendszerváltás utáni időszak társadalmi, gazdasági változásai jelentős módon átalakították a munka világát. A piacgazdaságra való áttérés, a magántőke térnyerése nemcsak a vállalatok, vállalkozások formáinak, működési módjának megváltoztatását igényelte, hanem a vállalatirányítás, a menedzsment egyes funkcionális részterületeinek fejlesztését és újradefiniálását is. A humán menedzsment előtérbe kerülése és felértékelődése a fejlett piacgazdasággal rendelkező országokban egyértelműen elfogadott technika. Az előbbi időszak alatt az alkalmazott munkakörének kialakításával, az egyéni karrierépítéssel, a szervezet magatartásával és annak flexibilis változtatásával, a munkavállalók foglalkoztatásával kapcsolatos technikák előtérbe kerültek, új dimenziót kaptak. A szervezetek jellege, nagysága a kiéleződött verseny következtében jelentősen megváltozott. Azok a munkaszervezetek bizonyultak eredményesnek, amelyek képesek voltak a piac kihívásaira gyorsan és flexibilisen reagálni, továbbá aktívan stimulálni a kialakuló folyamatokat. Jellemző tendencia a menedzsment méretének csökkenése, a sok kis szervezet együttműködésén alapuló gazdasági tevékenység, a nagy komplex rendszerek helyett. A sikeres karrierek folyamatos fejlődést, változást igényelnek az egyes emberektől is. Az alkalmazással kapcsolatos elvárások, módszerek és gyakorlat alapvetően változott.

A siker kulcsa: az EMBER

Tapasztalatok azt mutatják, hogy sikeres és sikertelen vállalatok között általában nem a műszaki – technológia fejlettségben keresendők a különbségek, hanem a szervezetben dolgozó humán erőforrás minőségében. Az emberi erőforrások fejlettsége és az adott ország gazdaságának teljesítőképessége közötti kapcsolat azt mutatja, hogy a gazdasági növekedésnek meghatározó eleme a munkaerő fejlettsége. A humán erőforrás önmagában nem hat automatikusan a növekedésre, hanem csak akkor, ha megfelelően gazdálkodnak vele. Az emberi erőforrás menedzsment (EEM) meghatározására a következő munkadefiníciót alakítottuk ki: 

Az emberi erőforrás menedzsment a menedzsment azon funkciója, amely az emberekkel, mint a szervezet alapvető erőforrásával foglalkozik, melynek célja, hogy biztosítsa az alkalmazottak leghatékonyabb felhasználását a szervezeti és az egyéni célok egyidejű, magas szintű megvalósítása érdekében.[Gyökér, 2004]

A humán erőforrás menedzsment egyaránt szolgálja a szervezet céljainak megvalósulását, nevezetesen a szervezeti teljesítmény kívánt szintjének elérését, de szolgálja a szervezet különböző szintjein dolgozó egyént is (vezetőt és beosztottat egyaránt), amennyiben eszközeivel lehetővé teszi az egyén hatékony munkavégzését, elvárásainak teljesülését és képességeinek karbantartását, felkészülését a változó elvárásokhoz.

Az emberi erőforrások sok hasonlóságot mutatnak a többi erőforrással, így pl.: adott kapacitással és teljesítménykínálattal rendelkeznek, megszerzésük a piacon keresztül, piaci viszonyok között történik, de rendelkeznek néhány olyan tulajdonsággal is, amelyekben különböznek a többitől. 

• Minden más erőforrás alkalmazása során elfogy, míg az emberi erőforrás hosszú távon fennmarad, sőt megfelelő fejlesztési programok, tanulás révén teljesítőképessége fokozható. Az emberi erőforrás a leghosszabb életciklusú eszközök egyike, az életciklus különböző szakaszaiban más jellemzőkkel bír. E tulajdonságból fakadó menedzsment feladat a stratégiára alapozott tudatos fejlesztés és az életszakasznak megfelelő alkalmazás.

Nem raktározható, azaz az a kapacitás, amit adott időpontban nem használunk fel, egyszerűen elvész, nem lehet a fel nem használt erőforrásból tartalékot képezni, ezért a hatékonyság biztosítása érdekében tervszerű, folyamatos és egyenletes terhelésre kell törekedni. 

Innovatív, ez az egyetlen olyan erőforrás, amely képes megújulni, minőségében megváltozni, új megoldásokat létrehozni, motiváltsága, attitűdje függvényében a szervezeti teljesítmények teljesen új szintjét létrehozni.

Nem tulajdona a vállalatnak, nem képezi a saját tőke részét, de kapacitása és teljesítőképessége hosszú időn keresztül jelen van a vállalat erőforrásai között, ezért a vállalat értékét növeli. 

Önálló döntéseket hoz, minden más erőforrással ellentétben maga dönt arról, hogy meddig marad a szervezetben. 

Az emberi erőforrás menedzsment modellje

Az alábbi ábrán összefoglalóan bemutatjuk az EEM alapfeladatát, tevékenységeit és eredményeit. A modellben nem vizsgáljuk a környezeti tényezőket, mivel a controlling a belső folyamatok irányítására koncentrál.

A humán erőforrás menedzsment feladatok:

  1. Az emberi erőforrások biztosítása
  2. Az emberi erőforrások fejlesztése
  3. A kompenzáció és a motiváció menedzselése
  4. A munkafeladatok kidolgozása
  5. Emberi kapcsolatok menedzselése
  6. A munkafeltételek biztosítása
  7. Stratégia kidolgozása
  8. Munkaügyi adminisztráció

A humán erőforrás menedzsment döntési folyamataival tartalmilag és funkcionálisan is összekapcsolódik a humán controlling. Az emberi erőforrásra irányuló controlling tevékenység a menedzsment céljai teljesítésének szolgálatában áll. A két terület közötti kapcsolatot a szakirodalomban fellelhető humán controlling definíciók is érzékeltetik, melyre példaként szolgál a következő két meghatározás:

„A humán controlling funkcionális szempontból vizsgálva az emberi erőforrás menedzsmentet támogatja a személyzeti tervezésen, a tervek ellenőrzésén, a gazdasági elemzésen és az erről készült beszámolókon keresztül; a személyügyi folyamatok koordinálásával és a szervezeti igényeknek való megfeleltetésével. Beletartozik az emberi erőforrás menedzsment hatékonyságának és eredményességének vizsgálata.”

„A humán controlling egyrészt az emberi erőforrások megközelítésének módja, másrészt méri és számszerűsíti az emberi erőforrásokkal kapcsolatos döntések költségeit és előnyeit. Olyan eszköz, amely megmagyarázza a vezetői döntések következményeit, beleértve a rejtett és hosszú távon felmerülő költségeket is. A költségek, és az előnyök számszerűsített adatait pénzügyi nyelvre lefordítva tárja a vezetés elé, így támogatva a döntéshozatalt.” [Gyökér, 2004.]

A controlling alkalmazására az emberi erőforrások területén az emberi erőforrással foglalkozó szervezet működésének belső hatékonysága, de sokkal inkább az emberi erőforrásokkal való gazdálkodás hatékonysága érdekében van szükség. Az emberi erőforrások területén az emberi erőforrás stratégiában, politikában és operatív tervekben megfogalmazott célkitűzések képezik a controlling tevékenység alapját. 

A hagyományos controlling módszerek olyan mutatók felhasználására építenek, amelyek az egyes gazdasági eseményekkel kapcsolatos költség adatokra, a tevékenységek mérhető eredményeire, pénzügyi adatokra építenek. Az emberi erőforrások területén számolni kell azzal a ténnyel, hogy a tevékenység eredményei között, amelyet az előbbiekben bemutattunk, számos olyan eredményfaktor van, amely nem számszerűsíthető. 

Az emberi erőforrások ráfordításainak és értékének megállapítása során is felmerül a mérhetőség problémája. A területen hosszabb ideje folynak kutatások az emberi erőforrások költségszámítása és számvitele (Human Resource Costing and Accounting) során. 

Figyelembe kell tehát venni, hogy a controlling eszköztárát ezen a területen, hasonlóan a stratégia megvalósításával kapcsolatos controllinghoz, ki kell bővíteni olyan módszerekkel, amelyek az értékelhető (puha) tényezők vizsgálatát és irányítását is lehetővé teszik. 

A mérhető mutatók közé tartozik: 

  • a mennyiségi és minőségi létszámszükséglet,
  • a jelenlét adatai,
  • a fluktuáció mértéke.

A nem mérhető mutatók között a legfontosabbak 

  • • az elégedettség,
  • • a lojalitás,
  • • az alkalmazottak képességei, kompetenciái,
  • • a szervezet kultúrája.

A controlling a vezetés alrendszere, amely a tervezést, az ellenőrzést, valamint az információ ellátást koordinálja.

A makroszintű (aggregált) kimutatások (a mérleg, az eredmény kimutatás) nem képesek információt szolgáltatni arról, hogy mit kell tenni a jövőben annak érdekében, hogy javuljanak a humán erőforrás kihasználási mutatók. A jövedelmezőség növeléséhez, a termelési költségek csökkentéséhez mikroszinten kell diagnosztizálni az eszközök és források felhasználását.

A vállalatok egy részénél a személyügyi tevékenységnek csak szolgáltató-kiszolgáló-adminisztratív szerepet tulajdonítanak, nem sorolják a vállalat eredményeit növelő, nyereségtermelő tevékenységei közé. Ennek ellenére a személyügyi funkció az általa indukált és produkált gazdasági eredmények kimutatásával (kvantifikálásával) bizonyíthatja eredmény és nyereségnövelő, ill. önköltség csökkentő hatását, mert az emberi erőforrások hatékonysága a vállalati prosperitás egyik kulcseleme.

Komplex vezetői döntéstámogató funkciója van, ami abban nyilvánul meg, hogy összeköti a személyügyi folyamatok és tevékenységek meghatározását, az érték, a költség, a minőség, a szervezet és a jelentkező problémák meghatározó okainak elemzését. A személyügyi controlling feladatának tekinthető a döntéshozók magatartásától független tényezők, a humán erőforrások általános és differenciált elemzése, a munkaerő-piaci kereslet prognosztizálása és a kínálat becslése. 

A humán controlling időbelisége alapján három fő részre osztható: stratégiai humán controlling, középtávú humán controlling, operatív humán controlling.

A stratégiai humán controlling középpontjába a humánstratégia áll, melynek feladata a megfelelő mennyiségű, és minőségű munkaerő biztosítása a hosszú távú célok megvalósítása érdekében. A középtávú humán controlling a cél által meghatározott feladatokra koncentrál, míg az operatív humán controlling a feladatok konkrét lebontását, megtervezését és a megvalósítás figyelemmel kísérését foglalja magába.

A szervezeti stratégia részeként specializálódó humán stratégia a vállalat hosszú távú céljainak szolgálatában áll. Hosszú távú koncepciókat tartalmaz a megfelelő munkaerő-állomány kialakításához és megtartásához.

A humánstratégia és egyéb stratégiák meghatározásához célszerű külső, független szakértőt is bevonni annak érdekében, hogy az objektivitás biztosított legyen. A vállalaton belül készített felmérések, elemzések túlságosan sok szubjektív elemet tartalmaznak. A külső szakemberek függetlensége, tapasztalata viszont segítheti egy versenyképes humánstratégia kidolgozását.

A személyügyi controlling (=humán controlling) három alrendszerre bontható: 

  • költségcontrolling;
  • gazdaságossági, hatékonysági controlling; 
  • jövedelmezőségi, eredményességi controlling.
  • Költség controlling: mely a személyügyi controlling központi területe, alapvetően az emberi erőforrás-számvitelre (Human Resource Accounting, HRA) épül. A HRA feladata a személyügyi költségek (bérköltség, egyéb bér jellegű tételek és járulékok) meghatározása, a tervezett költségek összevetése a ténylegesen jelentkező költségekkel, az eltérések és azok okainak meghatározása, s a fejlesztési javaslatok kidolgozása. Ezen alrendszerbe soroljuk a munkaerő kiválasztása, felvétele, betanítása és fejlesztése kapcsán felmerülő költségek prognosztizálását, illetve felmerülésükkor azok figyelemmel kísérését.
  • Gazdaságosság, hatékonyság controlling: az emberi erőforrás funkcióinak hatékonyságát és a személyi állomány struktúráját elemzi, s megvizsgálja és kiértékeli az emberi erőforrás gazdálkodás szerepét, tevékenységét a szervezeten belül. Hatékonysági vizsgálatokat végez például a személyzetfejlesztésre, bérezési rendszerre, teljesítményértékelésre vonatkozóan, s különböző szempontok (kor, nem, képzettség stb.) szerint elemzéseket készít a dolgozók összetételéről.
  • Jövedelmezőségi, eredményességi (hatásosság) controlling: amely a humán erőforrás gazdálkodási tevékenységek eredményeit méri – a nehéz számszerűsítés miatt – leginkább a kvantitatív elemekre helyezve a hangsúlyt. A különböző kompetenciaértékelő módszerek, a megelégedettségi index, ill. a termelékenységben bekövetkezett változások összevetésével lehetőség nyílik a személyügyi munka eredményességének értékelésére. (pl.: munkavállalói elégedettség, hangulat vizsgálata).

A humán területen az utóbbi időben teret hódító módszerek közé sorolható a benchmarking és a humán erőforrás audit. A humán benchmarking keretében egy vállalkozást hasonlítanak egy másik vállalathoz az emberi erőforrások vonatkozásában. A működés, a folyamatok, és a teljesítménymutatók összehasonlítása révén a vállalat felméri helyzetét versenytársaihoz képest, s ha lemaradást észlel, kidolgozhatja a megfelelő intézkedéseket annak megszüntetésére. Az összemérés során a munkavállalók egyes jellemzőit és a rájuk vonatkozó mutatószámokat vetik össze egymással.

A humán erőforrás audit egy vizsgáló, elemző és összehasonlító eljárás, mely az emberi erőforrás menedzsment eredményességének kiértékelésére irányul. A középpontban a humán erőforrás gazdálkodás teljes körű felülvizsgálata áll. Az eljárás során átvilágítják a humán stratégiát és a kitűzött célokat, a tervezési módszereket, az információs rendszert és az ellenőrző tevékenységet. Az audit elvégezhető horizontálisan vagy vertikálisan. A vertikális audit során a humán erőforrás menedzsmentnek csak egy-egy területét vizsgálják meg, míg a horizontális audit annak egészére terjed ki.

A controlling egyik alapvető feladata, hogy információkat szolgáltasson a vezetői döntésekhez. Információs bázis funkciója tehát a döntési bizonytalanság csökkentése, megszüntetése. A beszámoló időbelisége szempontjából lehet:

  • Rendszeres személyügyi beszámolót a vállalatok havi gyakorisággal készítenek, de előfordul, hogy csak negyedévente, félévente vagy évente.
  • Eseti személyügyi beszámolót konkrét döntési helyzetekben állítanak össze. Ez a döntést befolyásoló tényezőket térképezi fel a humán erőforrással kapcsolatos tevékenységek, és feladatok vonatkozásában.

A gyakorlatban egy jól működő személyügyi információs rendszer alapvetően két területre különíthető el. Az egyik terület azokat az elemzéseket, mutatókat foglalja magába, melyeket a humán szervezet vezetői készítenek a tevékenységek eredményes elvégzése céljából. A másik rész olyan összevont adatokat, elemzéseket tartalmaz, melyek a vezetés részére készülnek a döntési bizonytalanság csökkentésére. A humán controlling beszámoló a vállalati controlling jelentést részletezi, s a különböző vezetési szintek számára külön személyügyi beszámolót készít, melyekben az emberi erőforrás gazdálkodással kapcsolatban álló területeket érinti.

A humán controlling gyakorlatban történő egyre nagyobb mértékű terjedése önmagában nem jelenti azt, hogy minden típusú vállalat, szervezet problémáira megoldást adhat. E területen is vannak olyan alapfeltételek, amelyek a gyakorlati megvalósítás sikerét befolyásolják. Ezek a következők:

  1. A vezetői képességeket tekintve: ok-okozati gondolkodásmód; az iparág és a vállalat alapos ismerete; az emberi erőforrások és a szervezeti teljesítmény közötti kapcsolat elismerése.
  2. Az emberi erőforrás menedzsment pozíciója a szervezeten belül: a HR vezető a vezetői hierarchia csúcsán helyezkedik el; emberi erőforrásokkal kapcsolatos költségek/összes költség jelentős mértéket képvisel.
  3. A humán controlling működést megvalósító rendszerek tekintetében: többszintű teljesítmény definíció (intézményi, szervezeti, egyéni), a mérhetőség bevezethetősége a humán területre is, befogadó és elfogadó szervezeti kultúra. 

A humán controlling mutatószámai 

A fogalmak tisztázását követően lássuk, milyen irányelvek, területek alapján kerülnek részletes jellemzésre a különböző mutatószámok:

  1. foglalkoztatási hatékonyság elemzése,
  2. létszámösszetétel alakulása és tervezése,
  3. személyi jellegű költségek hatékonyságának elemzése és tervezése,
  4. fluktuációval kapcsolatos számítások,
  5. a Cafetéria rendszer bevezetésének előkészítése
  6. toborzás, outsourcing előkészítése értékelemzéssel,
  7. képzésmegtérülés-számítás dinamikus módszerrel,

1. Foglalkoztatás hatékonysága 

A foglalkoztatás hatékonyságának vizsgálatakor érdemes a hatékonyság definíciójából kiindulni. Hatékonynak nevezzük az olyan termelési változatokat, erőforrás kombinációkat, melyek ugyanakkora ráfordítással (input) nagyobb eredményt (output), vagy kisebb ráfordítással ugyanakkora eredményt képesek létrehozni. A legáltalánosabban alkalmazott képlet:

A képletből leolvasható, hogy a hatékonysági mutató kifejezi, hogy egységnyi felhasznált erőforrásra (inputra) mekkora kibocsátási egység (output) jut. A kapott eredmény összehasonlítható a vállalat által elért korábbi átlagokkal (saját szervezeten belüli legjobb átlag), versenytársak teljesítményével ill. az iparági vagy akár világviszonylatban mért, vagy az EUban mért („best of best”) átlaggal is.

A foglalkoztatás hatékonysága az ún. létszám-hatékonysági mutatók alapján értékelhető. Két jellemző mutató: létszámarányos árbevétel, egy főre jutó nettó termelési érték.

Ez a szám azt mutatja meg, hogy a vállalt egy alkalmazottjára mekkora árbevétel jut (avagy egy alkalmazott mekkora eredményt termel). A kapott eredményt befolyásolhatja az adott intézményen belül foglalkoztatott fizikai/szellemi foglalkoztatottak aránya. Ha kicsi a mutatószám, érdemes lehet az okokat közelebbről szemügyre venni. Ebben az esetben két megoldás kínálkozik: ugyanakkora eredményt kisebb létszámmal lebonyolítani vagy nagyobb eredményt változatlan létszámú humán tőke mellett megvalósítani. (A kapott megoldások teljesen megegyeznek a hatékonyság fogalmával.) Az élő munka termelési hatékonyságát méri a következő mutató:

2. Létszámösszetétel alakulása 

A létszám összetételét vizsgálhatjuk FEOR (Foglalkozások Egységes Osztályozási Rendszere) szerinti csoportosítások alapján, s így beszélhetünk a foglalkoztatás jellege, illetve a munkaidő hossza szerinti besorolásról. Ez megmutatja a teljes- és a részmunkaidőben foglalkoztatottak számát. Az iskolai végzettség és munkaerő típusa szerint is ugyanez a szempont vizsgálható. Ez utóbbit a vállalat profilja befolyásolja (vagyis a tevékenység jellege), míg az előbbi a képzés szerinti összetételre világít rá.

További támpontot nyújt, ha a foglalkoztatottakat életkoruk ill. a nemek szerinti megoszlásban is szemügyre vesszük. Kedvező folyamatként szokás megítélni, ha a vállalt jelenlegi (bázis) összetételéhez viszonyítva növekszik a magas iskolai végzettségűek aránya; a fizikai munkásokon belül a szakmunkások száma; csökken a vezetők aránya és az átlagéletkor.

Emellett előnyt jelenthet, ha a versenytársakhoz képest magasabb arányban alkalmaz pl.: részmunkaidős foglalkoztatottakat.

A mutatók önmagukért beszélnek, így nem szorulnak különösebb magyarázatra, de annyi kiemelhető, hogy egyfajta megoszlást fejeznek ki, vagyis azt, hogy pl.: mennyi a fizikai foglalkoztatottak aránya (hányan vannak a fizikai munkások) az összes alkalmazotthoz képest.

3. Személyi jellegű költségek hatékonysága 

A létszám-hatékonysági mutatók ill. ennek összetételének elemzésén túl fontos lehet az egy főre jutó (egy alkalmazottra jutó) költségek meghatározása is (hiszen így könnyen összevethető egy adott munkás által megtermelt érték és a rááldozott költségek összege). A költségeken belül a személyi jellegű költségek kapcsolódnak leginkább az emberi erőforráshoz.

A bérgazdálkodás főbb mutatószámai: személyügyi költséghányad, munkaerőköltségek forgási sebessége, személyi jellegű ráfordításokra jutó nettó termelési érték, valamint az egy főre jutó személyi költség.

Ez a mutató világos képet ad arról, hogy az összes költségen belül mekkora hányadot képvisel a személyi jellegű ráfordítások aránya egy adott időszakra vonatkozóan (bérigényesség mutatóként is nevezik).

Megmutatja, hogy egységnyi személyi jellegű ráfordítás mekkora bevételt jelent a vállalatnak (mennyire éri meg pl.: továbbképzési hozzájárulást fizetni; bár ez utóbbi igen nehezen mérhető).

A mutató arról ad tájékoztatást, hogy egy Ft személyi jellegű ráfordítás felhasználásával mekkora (hány Ft) nettó termelési értéket hozott létre a személyi állomány.

A mutató arról ad képet, hogy mekkora személyi jellegű ráfordítás jut egy foglalkoztatottra, vagyis mennyibe kerül a vállalatnak egy fő alkalmazása. A szerzők felhívják a figyelmet arra, hogy ez csupán átlagérték, azaz a munkaerő költségei munkakörönként, tevékenységi csoportonként sőt, még országonként is változhat.

4. Fluktuációval kapcsolatos számítások 

A következő mutatócsoport a fluktuációt elemzi, de először talán célszerű a fogalom tisztázásával kezdeni. A munkaerőmozgás egyik fajtája a fluktuáció, ami a munkavállaló munkahely-változtatását jelenti. A vizsgálódás alapját a szervezet teljes létszámállománya képezi, és ehhez képest értelmezzük a csökkenést ill. növekedést. A fluktuációt befolyásoló tényezők két fő típusát ismerjük: a szervezet működésétől független és függő, belső tényezők.

Míg az előbbi tényező a gazdaság állapotával, a megváltozott munkafeltételekkel (informatikai és nyelvi követelmények), addig az utóbbi a munkahelyi légkörrel, a vezetési stílussal állhat kapcsolatban. A többi erőforrásszint változáshoz hasonlóan az emberi erőforrás taglétszám változásainak is vannak következményei. A fluktuáció magas szintje növeli a létszám biztosításával kapcsolatos költségeket, alacsony szintje pedig akadályozza az új, esetleg képzettebb, fiatalabb munkaerő bekapcsolását a vállalat tevékenységébe. A fluktuáció költségei közé tartozik a végkielégítés, a munkavégzés alóli felmentés költsége és járulékai; a kilépés költségei; a munkaerő kiválasztás, felvétel és betanítás költségei; a belépő és a kilépő alkalmazottak teljesítményének különbségéből adódó költségek. 

Megmutatja, hogy egységnyi alkalmazottra mekkora létszámváltozás (ami a belépők és kilépők számának egyesítéséből, vagyis ezek különbségének értelmezéséből adódik) jut.

Kifejezi, hogy egy foglalkoztatottra hány kilépő, vállaltot elhagyó ember jut. A mutató értéke csökkenthető, ha a kilépők száma csökken, vagy ha az összes alkalmazott száma nő változatlan kilépő mellett.

Az értelmezési metódus itt is teljesen hasonló, de a lényeg változik: egységnyi foglalkoztatottra jutó belépők számát mutatja meg a képlet.

Munkaerő-váltás (fő) = Minimum [Belépők száma; Kilépők száma]

A mutató vizsgálata során képet kapunk arról, hogy egy foglalkoztatottra mekkora az a minimum létszám, ami változik (avagy fordítva nézve, hány alkalmazottat kell felvennünk ahhoz, hogy pótolni tudjuk a fluktuáció miatt kiesett munkaerőt.)

5. A Cafetéria rendszer bevezetésének előkészítése 

Manapság elengedhetetlen, hogy a munkavállalók a pénzbeli juttatások mellett választható béren kívüli juttatásokban is részesüljenek, s ennek a vállalaton belüli megjelenési formája a „Cafetéria” rendszer.

A Cafetéria rendszer kialakításánál és hatékony működtetésénél is figyelemmel kell lenni néhány alapelv betartására (melyek közül néhány a számviteli törvény szerinti alapelvek analógiájára épül). Ezek a következők:

Világosság elve: 

A rendszert a mindenkor hatályos jogi és pénzügyi szabályoknak megfelelő tartalommal, mindenki számára áttekinthető, világos, érthető, egyszerű formában kell megfogalmazni. 

Folyamatosság/folytonosság elve: 

A rendszer kialakításakor és működtetése során is abból kell kiindulni, hogy a vállalkozás a jövőben is folytatni kívánja a Cafetéria rendszer működtetését, nem várható a rendszer megszüntetése, vagy jelentős mértékű korlátozása. 

Teljesség elve: 

A rendszer adminisztrációja során minden gazdasági eseményt és adatot teljes körűen rögzíteni kell, ami a Cafetéria rendszer üzemeltetése során ismertté válik. Ezen adatokat olyan formában kell létrehozni, hogy abból a cég könyvelése, számviteli és egyéb ellenőrzési, feladatai elláthatóak legyenek. 

Következetesség elve: 

A rendszer kialakításával, működésével kapcsolatos döntését a vállalkozás év közben nem változtatja meg, kivéve, ha valamely előre nem látható körülmény az egész rendszer működését tenné lehetetlenné. A rendszer működésének akár negatív, akár pozitív tapasztalatait a vállalkozás csak a következő évi szabályok kialakításánál veszi figyelembe. 

Költség – haszon összevetésének elve: 

A Cafetéria rendszer kialakításának és működtetésének költségei legyenek arányban azzal a haszonnal, amelyet a cég a rendszer bevezetésétől elvár. 

Költségsemlegesség elve: 

A munkavállaló a minden esetben a Cafetéria rendszerben meghatározott bruttó költségkeretet költ el. Ebből kifolyólag a munkáltató számára teljesen közömbös, hogy a munkavállaló melyik juttatást választja, hiszen a munkáltatónak bármelyik választás ugyanannyiba kerül. 

Együttműködési kötelezettség elve: 

A rendszernek illeszkednie kell a vállalkozás már meglévő humánpolitikai, számviteli, munkaügyi, adó- és pénzügyi, bérszámfejtési, információs, technológiai, iratkezelési stb. alkalmazott rendszereihez, azokkal működjön együtt, illetve azokat egészítse ki. 

Óvatosság elve: 

A rendszeren belül nem szabad olyan elemeket szerepeltetni, amelyek elszámolhatósága, pénzügyi, jogi és adóügyi kezelése bizonytalan. A rendszer működtetésével kapcsolatos szabályok év közbeni megváltozásának kockázatát már a rendszer kialakításánál figyelembe kell venni. 

Lényegesség elve: 

A Cafetéria rendszer szempontjából lényeges minden olyan információ, amelynek elhagyása vagy téves bemutatása befolyásolja a rendszerrel kapcsolatos döntéseket, ezért a rendszer működtetésével kapcsolatos szabályzatban minden, a rendszerrel kapcsolatos információt szerepeltetni kell.

A cafetéria elemei

A cafetéria rendszer bevezetése nem jelenti azt, hogy a vállalat minden korábbi garantált juttatását megszünteti. Tipikusan a program keretein kívül juttatják a társaságok hazánkban a cégautót, a mobiltelefon használatot, az életbiztosításokat és a munkáltatói kölcsönt. Magyarországon általában legalább tíz elemből álló juttatási listát kínálnak a dolgozóiknak a cégek. A választható béren kívüli juttatások leggyakoribb elemei: a magáncélú tanfolyamok, az SZÉP kártya, a helyi bérlet, a menetjegy térítése és az önkéntes nyugdíjpénztári hozzájárulás. Ezenkívül egyre népszerűbbé válik az iskolakezdési utalványok és az önsegélyező pénztári juttatások is.

A keretösszeg

Ma Magyarországom a cégek háromnegyede fix összegű keretösszeget ad, tehát minden munkavállaló beosztásától és jövedelmétől függetlenül, ugyanakkora összegű juttatásra jogosult. Léteznek azonban olyan vállalatok is, ahol a cafetéria keretösszeg munkavállalónként eltérő összegű és növelése az egyéni teljesítménytől függ, továbbá van lehetőség a fizetésemelés cafetéria formájában történő teljesítésére is.

6. Toborzás, outsourcing előkészítése értékelemzéssel 

A toborzás eredményessége esetében a következő mutatószámok használhatók eredményesen:

A mutató értéke azt mutatja meg, hogy a betöltött munkakörök hány százaléka származik külső forrásból. 

A mutató az előbbi mutató tisztított intenzitási viszonyszáma. Tartalma alapján az új munkahelyek milyen arányban kerültek külső forrásból feltöltésre. 

A mutató a meglévő munkahelyre, a fluktuáció miatt megüresedett pozíciókra külsőleg bevont munkatársak aránya. 

A toborzási tevékenység ráfordításának hatékonyságát méri a mutató. Nyilvánvalóan a mutató értéke minél kisebb annál hatékonyabb a felhasználás. 

7. Képzésmegtérülés-számítás dinamikus módszerrel 

Az emberi erőforrásba történő befektetések alapos előkészítést igényelnek, s ebben nyújtanak segítséget befektetés-gazdaságossági számítások. Az emberi erőforrásba történő befektetés nem más, mint adott ismeret, tudás beszerzése, vagy saját vállalaton belüli felhalmozása. A mérésekhez a humán controlling legfontosabb adatai: a képzés mennyisége, ideje és költségei, a követelmény- és teljesítményadatok. A számítások középpontjában a képzésre fordított kiadások, a többlettudásból adódó bevétel és azok kamatozása áll. 

A humán erőforrásba történő befektetéseket nem csupán gazdaságossági kritériumok alapján valósítanak meg, hanem törvényes előírások, munkafeltételt javító követelmények miatt is. A számítások legfőbb célja, hogy értékelni tudják a humán tőkébe történő befektetések hatékonyságát. Ha a befektetés hozzájárul a vállalat gazdasági és nem gazdasági céljainak eléréséhez, akkor beszélhetünk hatékonyságról.

E területen főként a dinamikus módszerek a meghatározók, melyek az idő múlásával, a pénz időértékével is számolnak. Általában a nettó jelenérték-számítás (NPV) módszerét alkalmazzák. Az alapgondolat tehát, hogy a humán erőforrásba történő befektetéssel kapcsolatos összes kiadást és bevételt a képzés hasznosításának kezdeti, a befektetés végső időpontjára kell vetíteni.

A mutatók a különböző szintű képzésekben résztvevők arányát, illetve annak költségvonzatát hivatottak vizsgálni.

A humán controlling hatékonyságát növelő eszközök 

Manapság terjedőben vannak a különböző integrált vállalatirányítási információs rendszerek (ERP – Enterprise Resource Planning) alkalmazása. A legtöbb nagyvállalat, középvállalkozás tekintetében elsősorban az alaptevékenységeket (beszerzés, gyártás, értékesítés) támogatják informatikai rendszerek.

Az informatikai háttér esetén a legnagyobb hangsúly az integráción van. Ezek az integrált vállalatirányítási rendszerek hozzájárulnak ahhoz, hogy a vállalat képes legyen különféle erőforrásai felhasználásának nyomon követésére, valamint a velük kapcsolatos tevékenységek rövid, közép és hosszú távú tervezésére. Az egyes erőforrásokkal való tevékenységek elég komplexek, ezért az ERP rendszereket modulárisan építik fel. Az egyes modulok önállóan is használhatóak, de integrált rendszerbe kapcsolva összehangoltan működnek.

A II. generációs ERP rendszerek szélesebb integráltságot teremtenek, ugyanis hatókörüket a környezetre is kiterjesztik, a környezet kapcsolódó folyamatait integrálják. Ilyen lehet a vevők és beszállítók menedzsmentje, vagy a személyügyi tevékenységek esetében az internetes toborzás. Az utóbbi vonatkozásban az integráltság kétféleképpen értékelhető. Egyrészről, hogy a személyügyi tevékenység mely feladatait hangolja össze a rendszer, másrészről a vállalat meglévő informatikai rendszerével milyen integrációt hoz létre.

A személyügyi tevékenységek kapcsán felmerülhet, hogy melyek azok, amelyek hatékony megvalósítására használható egy integrált személyügyi információs rendszer. A vállalatok többségében (kivétel az egyéni és mikrovállalkozások) a bérszámfejtés, a személyi jövedelemadó és a járulékok bevallása, befizetése informatikai támogatással megy végbe. A munkaügyi statisztikával összefüggő adatszolgáltatások is ugyancsak az informatika segítségével történnek. Emellett a vállalkozás méretétől függően a hatósági adatszolgáltatásokat (adóbevallásokat) is elektronikus formában kell elkészíteni. Az adatfeldolgozások általában egy konkrét célból történnek. Ez lehet egy jogszabályi előírás követése, vagy egy vállalatirányítási döntés támogatása. Az informatikai megoldások célja az adatfeldolgozás hatékonyságának növelése, de hozzájárul például az élőmunka költségének csökkentéséhez, a vállalaton belüli különböző adatfeldolgozási és –elemzési feladatok megfelelő sorrendben történő elvégzéséhez. 

A személyügyi szoftverek magyarországi piacáról elmondható, hogy a külföldi, viszonylag elterjedt alkalmazással szemben hazánkban még jóval kisebb mértékű az ilyen rendszerek alkalmazása. Ennek fő oka, hogy egy HR modul bevezetése igen tőkeigényes, s a hazai vállalatok pénztárcája számára a nemzetközi vállalatirányítási rendszerek HR moduljai sokszor túlságosan megterhelő megoldást jelentenek. A magyar piacon jelen vannak a hazai fejlesztők költség-hatékony megoldásai is, melyek funkcionalitásukat tekintve versenyképesek.

A hazai piacon megtalálható személyügyi informatikai rendszerek: a mySAP ERP HCM, ORACLE E-Business Suite HRMS, Microsoft Dynamics NAV, VT-Soft OPUS HUMÁN és NEXON Humánügyviteli szoftverek. A szoftverek vagy egy integrált vállalatirányítási rendszer moduljaként működnek, vagy alkalmasak arra, hogy egy másik ERP rendszerhez illesztve funkcionáljanak.

Felhasznált irodalom:

1. Géczi, L.: A humánerőforrás controllingja. 2006. különszám.

2. Ambrus, T., Lengyel, L.: Humán controlling számítások. Budapest, CompLex Kiadó Kft. 2006.

3. Johanson, U., Eklöv, G., Holmgren, M., Mårtensson, M.: Human resource costing and accounting versus the balanced scorecard: a literature Survey of experience with the concepts. School of Business Stockholm University, 1998.

4. Gyökér I.: Humánerőforrás menedzsment. Műszaki Könyvkiadó Budapest, 1999.