Bevezető Copy

A vállalkozások hatékonyságát már nemcsak a vezetők dicsekvő szavai, hanem a hatékonyság mérésének objektív alapokra helyezése is alátámaszthatja. Egy jól irányított vállalkozás hatékonyságát méréssel lehet igazolni, és az eredmények elemzésével lehet a további haladás irányát meghatározni és azokra hivatkozva a vezető objektív alapokat tud teremteni éppúgy a vállalkozás kommunikációjában, mint például egy üzleti terv bank részére történő elkészítésében is. Az 5. lecke a controlling ezen területének főbb feladatait mutatja be.

A rendszerváltás utáni időszak társadalmi, gazdasági változásai jelentős módon átalakították a munka világát. A piacgazdaságra való áttérés, a magántőke térnyerése nemcsak a vállalatok, vállalkozások formáinak, működési módjának megváltoztatását igényelte, hanem a vállalatirányítás, a menedzsment egyes funkcionális részterületeinek fejlesztését és újradefiniálását is. A humán menedzsment előtérbe kerülése és felértékelődése a fejlett piacgazdasággal rendelkező országokban egyértelműen elfogadott technika. Az előbbi időszak alatt az alkalmazott munkakörének kialakításával, az egyéni karrierépítéssel, a szervezet magatartásával és annak flexibilis változtatásával, a munkavállalók foglalkoztatásával kapcsolatos technikák előtérbe kerültek, új dimenziót kaptak. A szervezetek jellege, nagysága a kiéleződött verseny következtében jelentősen megváltozott. Azok a munkaszervezetek bizonyultak eredményesnek, amelyek képesek voltak a piac kihívásaira gyorsan és flexibilisen reagálni, továbbá aktívan stimulálni a kialakuló folyamatokat. Jellemző tendencia a menedzsment méretének csökkenése, a sok kis szervezet együttműködésén alapuló gazdasági tevékenység, a nagy komplex rendszerek helyett. A sikeres karrierek folyamatos fejlődést, változást igényelnek az egyes emberektől is. Az alkalmazással kapcsolatos elvárások, módszerek és gyakorlat alapvetően változott.

A siker kulcsa: az EMBER

Tapasztalatok azt mutatják, hogy sikeres és sikertelen vállalatok között általában nem a műszaki – technológia fejlettségben keresendők a különbségek, hanem a szervezetben dolgozó humán erőforrás minőségében. Az emberi erőforrások fejlettsége és az adott ország gazdaságának teljesítőképessége közötti kapcsolat azt mutatja, hogy a gazdasági növekedésnek meghatározó eleme a munkaerő fejlettsége. A humán erőforrás önmagában nem hat automatikusan a növekedésre, hanem csak akkor, ha megfelelően gazdálkodnak vele. Az emberi erőforrás menedzsment (EEM) meghatározására a következő munkadefiníciót alakítottuk ki: 

Az emberi erőforrás menedzsment a menedzsment azon funkciója, amely az emberekkel, mint a szervezet alapvető erőforrásával foglalkozik, melynek célja, hogy biztosítsa az alkalmazottak leghatékonyabb felhasználását a szervezeti és az egyéni célok egyidejű, magas szintű megvalósítása érdekében.[Gyökér, 2004]

A humán erőforrás menedzsment egyaránt szolgálja a szervezet céljainak megvalósulását, nevezetesen a szervezeti teljesítmény kívánt szintjének elérését, de szolgálja a szervezet különböző szintjein dolgozó egyént is (vezetőt és beosztottat egyaránt), amennyiben eszközeivel lehetővé teszi az egyén hatékony munkavégzését, elvárásainak teljesülését és képességeinek karbantartását, felkészülését a változó elvárásokhoz.

Az emberi erőforrások sok hasonlóságot mutatnak a többi erőforrással, így pl.: adott kapacitással és teljesítménykínálattal rendelkeznek, megszerzésük a piacon keresztül, piaci viszonyok között történik, de rendelkeznek néhány olyan tulajdonsággal is, amelyekben különböznek a többitől. 

• Minden más erőforrás alkalmazása során elfogy, míg az emberi erőforrás hosszú távon fennmarad, sőt megfelelő fejlesztési programok, tanulás révén teljesítőképessége fokozható. Az emberi erőforrás a leghosszabb életciklusú eszközök egyike, az életciklus különböző szakaszaiban más jellemzőkkel bír. E tulajdonságból fakadó menedzsment feladat a stratégiára alapozott tudatos fejlesztés és az életszakasznak megfelelő alkalmazás.

Nem raktározható, azaz az a kapacitás, amit adott időpontban nem használunk fel, egyszerűen elvész, nem lehet a fel nem használt erőforrásból tartalékot képezni, ezért a hatékonyság biztosítása érdekében tervszerű, folyamatos és egyenletes terhelésre kell törekedni. 

Innovatív, ez az egyetlen olyan erőforrás, amely képes megújulni, minőségében megváltozni, új megoldásokat létrehozni, motiváltsága, attitűdje függvényében a szervezeti teljesítmények teljesen új szintjét létrehozni.

Nem tulajdona a vállalatnak, nem képezi a saját tőke részét, de kapacitása és teljesítőképessége hosszú időn keresztül jelen van a vállalat erőforrásai között, ezért a vállalat értékét növeli. 

Önálló döntéseket hoz, minden más erőforrással ellentétben maga dönt arról, hogy meddig marad a szervezetben. 

Az emberi erőforrás menedzsment modellje

Az alábbi ábrán összefoglalóan bemutatjuk az EEM alapfeladatát, tevékenységeit és eredményeit. A modellben nem vizsgáljuk a környezeti tényezőket, mivel a controlling a belső folyamatok irányítására koncentrál.

A humán erőforrás menedzsment feladatok:

  1. Az emberi erőforrások biztosítása
  2. Az emberi erőforrások fejlesztése
  3. A kompenzáció és a motiváció menedzselése
  4. A munkafeladatok kidolgozása
  5. Emberi kapcsolatok menedzselése
  6. A munkafeltételek biztosítása
  7. Stratégia kidolgozása
  8. Munkaügyi adminisztráció

A humán erőforrás menedzsment döntési folyamataival tartalmilag és funkcionálisan is összekapcsolódik a humán controlling. Az emberi erőforrásra irányuló controlling tevékenység a menedzsment céljai teljesítésének szolgálatában áll. A két terület közötti kapcsolatot a szakirodalomban fellelhető humán controlling definíciók is érzékeltetik, melyre példaként szolgál a következő két meghatározás:

„A humán controlling funkcionális szempontból vizsgálva az emberi erőforrás menedzsmentet támogatja a személyzeti tervezésen, a tervek ellenőrzésén, a gazdasági elemzésen és az erről készült beszámolókon keresztül; a személyügyi folyamatok koordinálásával és a szervezeti igényeknek való megfeleltetésével. Beletartozik az emberi erőforrás menedzsment hatékonyságának és eredményességének vizsgálata.”

„A humán controlling egyrészt az emberi erőforrások megközelítésének módja, másrészt méri és számszerűsíti az emberi erőforrásokkal kapcsolatos döntések költségeit és előnyeit. Olyan eszköz, amely megmagyarázza a vezetői döntések következményeit, beleértve a rejtett és hosszú távon felmerülő költségeket is. A költségek, és az előnyök számszerűsített adatait pénzügyi nyelvre lefordítva tárja a vezetés elé, így támogatva a döntéshozatalt.” [Gyökér, 2004.]

A controlling alkalmazására az emberi erőforrások területén az emberi erőforrással foglalkozó szervezet működésének belső hatékonysága, de sokkal inkább az emberi erőforrásokkal való gazdálkodás hatékonysága érdekében van szükség. Az emberi erőforrások területén az emberi erőforrás stratégiában, politikában és operatív tervekben megfogalmazott célkitűzések képezik a controlling tevékenység alapját. 

A hagyományos controlling módszerek olyan mutatók felhasználására építenek, amelyek az egyes gazdasági eseményekkel kapcsolatos költség adatokra, a tevékenységek mérhető eredményeire, pénzügyi adatokra építenek. Az emberi erőforrások területén számolni kell azzal a ténnyel, hogy a tevékenység eredményei között, amelyet az előbbiekben bemutattunk, számos olyan eredményfaktor van, amely nem számszerűsíthető. 

Az emberi erőforrások ráfordításainak és értékének megállapítása során is felmerül a mérhetőség problémája. A területen hosszabb ideje folynak kutatások az emberi erőforrások költségszámítása és számvitele (Human Resource Costing and Accounting) során. 

Figyelembe kell tehát venni, hogy a controlling eszköztárát ezen a területen, hasonlóan a stratégia megvalósításával kapcsolatos controllinghoz, ki kell bővíteni olyan módszerekkel, amelyek az értékelhető (puha) tényezők vizsgálatát és irányítását is lehetővé teszik. 

A mérhető mutatók közé tartozik: 

  • a mennyiségi és minőségi létszámszükséglet,
  • a jelenlét adatai,
  • a fluktuáció mértéke.

A nem mérhető mutatók között a legfontosabbak 

  • • az elégedettség,
  • • a lojalitás,
  • • az alkalmazottak képességei, kompetenciái,
  • • a szervezet kultúrája.

A controlling a vezetés alrendszere, amely a tervezést, az ellenőrzést, valamint az információ ellátást koordinálja.

A makroszintű (aggregált) kimutatások (a mérleg, az eredmény kimutatás) nem képesek információt szolgáltatni arról, hogy mit kell tenni a jövőben annak érdekében, hogy javuljanak a humán erőforrás kihasználási mutatók. A jövedelmezőség növeléséhez, a termelési költségek csökkentéséhez mikroszinten kell diagnosztizálni az eszközök és források felhasználását.

A vállalatok egy részénél a személyügyi tevékenységnek csak szolgáltató-kiszolgáló-adminisztratív szerepet tulajdonítanak, nem sorolják a vállalat eredményeit növelő, nyereségtermelő tevékenységei közé. Ennek ellenére a személyügyi funkció az általa indukált és produkált gazdasági eredmények kimutatásával (kvantifikálásával) bizonyíthatja eredmény és nyereségnövelő, ill. önköltség csökkentő hatását, mert az emberi erőforrások hatékonysága a vállalati prosperitás egyik kulcseleme.

Komplex vezetői döntéstámogató funkciója van, ami abban nyilvánul meg, hogy összeköti a személyügyi folyamatok és tevékenységek meghatározását, az érték, a költség, a minőség, a szervezet és a jelentkező problémák meghatározó okainak elemzését. A személyügyi controlling feladatának tekinthető a döntéshozók magatartásától független tényezők, a humán erőforrások általános és differenciált elemzése, a munkaerő-piaci kereslet prognosztizálása és a kínálat becslése. 

A humán controlling időbelisége alapján három fő részre osztható: stratégiai humán controlling, középtávú humán controlling, operatív humán controlling.

A stratégiai humán controlling középpontjába a humánstratégia áll, melynek feladata a megfelelő mennyiségű, és minőségű munkaerő biztosítása a hosszú távú célok megvalósítása érdekében. A középtávú humán controlling a cél által meghatározott feladatokra koncentrál, míg az operatív humán controlling a feladatok konkrét lebontását, megtervezését és a megvalósítás figyelemmel kísérését foglalja magába.

A szervezeti stratégia részeként specializálódó humán stratégia a vállalat hosszú távú céljainak szolgálatában áll. Hosszú távú koncepciókat tartalmaz a megfelelő munkaerő-állomány kialakításához és megtartásához.

A humánstratégia és egyéb stratégiák meghatározásához célszerű külső, független szakértőt is bevonni annak érdekében, hogy az objektivitás biztosított legyen. A vállalaton belül készített felmérések, elemzések túlságosan sok szubjektív elemet tartalmaznak. A külső szakemberek függetlensége, tapasztalata viszont segítheti egy versenyképes humánstratégia kidolgozását.

A személyügyi controlling (=humán controlling) három alrendszerre bontható: 

  • költségcontrolling;
  • gazdaságossági, hatékonysági controlling; 
  • jövedelmezőségi, eredményességi controlling.
  • Költség controlling: mely a személyügyi controlling központi területe, alapvetően az emberi erőforrás-számvitelre (Human Resource Accounting, HRA) épül. A HRA feladata a személyügyi költségek (bérköltség, egyéb bér jellegű tételek és járulékok) meghatározása, a tervezett költségek összevetése a ténylegesen jelentkező költségekkel, az eltérések és azok okainak meghatározása, s a fejlesztési javaslatok kidolgozása. Ezen alrendszerbe soroljuk a munkaerő kiválasztása, felvétele, betanítása és fejlesztése kapcsán felmerülő költségek prognosztizálását, illetve felmerülésükkor azok figyelemmel kísérését.
  • Gazdaságosság, hatékonyság controlling: az emberi erőforrás funkcióinak hatékonyságát és a személyi állomány struktúráját elemzi, s megvizsgálja és kiértékeli az emberi erőforrás gazdálkodás szerepét, tevékenységét a szervezeten belül. Hatékonysági vizsgálatokat végez például a személyzetfejlesztésre, bérezési rendszerre, teljesítményértékelésre vonatkozóan, s különböző szempontok (kor, nem, képzettség stb.) szerint elemzéseket készít a dolgozók összetételéről.
  • Jövedelmezőségi, eredményességi (hatásosság) controlling: amely a humán erőforrás gazdálkodási tevékenységek eredményeit méri – a nehéz számszerűsítés miatt – leginkább a kvantitatív elemekre helyezve a hangsúlyt. A különböző kompetenciaértékelő módszerek, a megelégedettségi index, ill. a termelékenységben bekövetkezett változások összevetésével lehetőség nyílik a személyügyi munka eredményességének értékelésére. (pl.: munkavállalói elégedettség, hangulat vizsgálata).

A humán területen az utóbbi időben teret hódító módszerek közé sorolható a benchmarking és a humán erőforrás audit. A humán benchmarking keretében egy vállalkozást hasonlítanak egy másik vállalathoz az emberi erőforrások vonatkozásában. A működés, a folyamatok, és a teljesítménymutatók összehasonlítása révén a vállalat felméri helyzetét versenytársaihoz képest, s ha lemaradást észlel, kidolgozhatja a megfelelő intézkedéseket annak megszüntetésére. Az összemérés során a munkavállalók egyes jellemzőit és a rájuk vonatkozó mutatószámokat vetik össze egymással.

A humán erőforrás audit egy vizsgáló, elemző és összehasonlító eljárás, mely az emberi erőforrás menedzsment eredményességének kiértékelésére irányul. A középpontban a humán erőforrás gazdálkodás teljes körű felülvizsgálata áll. Az eljárás során átvilágítják a humán stratégiát és a kitűzött célokat, a tervezési módszereket, az információs rendszert és az ellenőrző tevékenységet. Az audit elvégezhető horizontálisan vagy vertikálisan. A vertikális audit során a humán erőforrás menedzsmentnek csak egy-egy területét vizsgálják meg, míg a horizontális audit annak egészére terjed ki.

A controlling egyik alapvető feladata, hogy információkat szolgáltasson a vezetői döntésekhez. Információs bázis funkciója tehát a döntési bizonytalanság csökkentése, megszüntetése. A beszámoló időbelisége szempontjából lehet:

  • Rendszeres személyügyi beszámolót a vállalatok havi gyakorisággal készítenek, de előfordul, hogy csak negyedévente, félévente vagy évente.
  • Eseti személyügyi beszámolót konkrét döntési helyzetekben állítanak össze. Ez a döntést befolyásoló tényezőket térképezi fel a humán erőforrással kapcsolatos tevékenységek, és feladatok vonatkozásában.

A gyakorlatban egy jól működő személyügyi információs rendszer alapvetően két területre különíthető el. Az egyik terület azokat az elemzéseket, mutatókat foglalja magába, melyeket a humán szervezet vezetői készítenek a tevékenységek eredményes elvégzése céljából. A másik rész olyan összevont adatokat, elemzéseket tartalmaz, melyek a vezetés részére készülnek a döntési bizonytalanság csökkentésére. A humán controlling beszámoló a vállalati controlling jelentést részletezi, s a különböző vezetési szintek számára külön személyügyi beszámolót készít, melyekben az emberi erőforrás gazdálkodással kapcsolatban álló területeket érinti.

A humán controlling gyakorlatban történő egyre nagyobb mértékű terjedése önmagában nem jelenti azt, hogy minden típusú vállalat, szervezet problémáira megoldást adhat. E területen is vannak olyan alapfeltételek, amelyek a gyakorlati megvalósítás sikerét befolyásolják. Ezek a következők:

  1. A vezetői képességeket tekintve: ok-okozati gondolkodásmód; az iparág és a vállalat alapos ismerete; az emberi erőforrások és a szervezeti teljesítmény közötti kapcsolat elismerése.
  2. Az emberi erőforrás menedzsment pozíciója a szervezeten belül: a HR vezető a vezetői hierarchia csúcsán helyezkedik el; emberi erőforrásokkal kapcsolatos költségek/összes költség jelentős mértéket képvisel.
  3. A humán controlling működést megvalósító rendszerek tekintetében: többszintű teljesítmény definíció (intézményi, szervezeti, egyéni), a mérhetőség bevezethetősége a humán területre is, befogadó és elfogadó szervezeti kultúra.