Marketing-controlling Copy

Bevezető 

A hatékony vállalatvezetés alapja, hogy a vezetés képes-e összhangot teremteni a szervezet stratégiája, struktúrája, valamint belső és külső környezete között. A sikeres vállalatirányításhoz szükség van egy olyan döntéstámogató rendszerre, amely strukturált információtömeg biztosításával hatékonyabb döntéshozatalt eredményez. A 21. században a marketing elengedhetetlen eszköze a sikernek. Azonban az elvégzett munka hatékonyságának mérése nagyon fontos, aminek eszközrendszerét a controlling biztosítja.

A mai turbulens gazdasági környezetben a hatékony, eredményes vállalati működés megvalósítása nagyon nagy kihívást jelent a vállalatvezetők számára. Az üzleti verseny növekedésével és a technológia nagyon gyors fejlődésének köszönhetően megnőtt a vezetők igénye a belső információk iránt. Napjainkban a vállalkozások sikeressége (talpon maradása) azon múlik, hogy milyen gyorsan és hatékonyan tudnak reagálni a gazdasági élet változásaira (pl.: új versenytárs, új termék, piaci árváltozás).

A vállalkozás fő céljai között számon tartott rentabilitás, jövedelmezőség, eredményesség a marketingcélokat is meghatározza. A marketingcélok két formáját különböztethetjük meg [Bruhn, 1999]:

1.   a gazdasági vonatkozású marketingcélok, mint a profit, fedezet, forgalom, árbevétel, piaci részesedés;

2.   a pszichológiai vonatkozású marketingcélok, mint az image, ismeretségi fok, vásárlói megelégedettség, vásárlói hűség. A pszichológiai marketingcélokat piackutatásokon keresztül, vásárlók megkérdezése által lehetséges elérni.

A pszichológiai és gazdasági vonatkozású marketingcélok szorosan összefüggnek egymással. A  mindennapi  tapasztalatok  alapján  megállapítható,  hogy  a  pszichológiai  célok megvalósulása fontos feltétele a gazdasági célok megvalósulásának. Ilyen esetben van szó eredményláncról [Bruhn, 1999].

A vállalkozások vezetésének fel kell ismernie, hogy az eredményesség érdekében az általában nehezedő piaci viszonyok mellett újfajta stratégiai szemlélet- és gondolkodásmódot kell kialakítania.  Erre  egy  jó  példa  lehet  a  marketingkoncepció  elvének  a  kimunkálása, kidolgozása és alkalmazása a szervezetre vonatkozólag. A marketingkoncepció Bauer és Berács [2001], Kotler [2006] szerint hosszabb távon a vállalati szervezet működését integrálja

a  fogyasztói  igények  kielégítése  és  a  minél  nagyobb  nyereség  elérése  érdekében.  Egy ilyenfajta gondolkodásmódnak tulajdonképpen erős vevőközpontúsággal kell együtt járnia, amelynek során a gazdálkodási gyakorlat minden döntését a vevő elvárásainak rendelik alá.

A piac azon részének fogyasztói szükségleteiből indul ki, amelynek igényeit a konkurenciától hatékonyabban, illetve hatásosabban próbálja kielégíteni. A fogyasztói problémákra keresi a legmegfelelőbb megoldásokat. A marketingszervezet célkitűzéseivel összhangban teszi mindezt, melynek lényege: minél nagyobb profit realizálása, de a fogyasztói elégedettség révén. Ez egy hosszú távú előretekintést jelent, mert az elégedett fogyasztó visszajön, újra vásárol a cég termékeiből, és ezzel növeli a vállalat profitját.

Az 1980-as években a versenytárs-orientáció volt jellemző. A piacok telítődése mellett fokozatosan megjelent a nyersanyag iránti verseny. Ekkor alakult ki a „stratégiai marketing módszertana”. A versenyorientáció csupán abban különbözik a marketingorientációtól, hogy a környezeti elemek közül a versenytársakra kiemelten fókuszál az egyéb marketing környezeti szereplők, aktivitások közül. A vállalkozásoknak folyamatosan figyelemmel kellett kísérni a versenytársak lépéseit, válaszreakcióit, termékeit, árváltozásait, reklámjait, célcsoportját. Az adott vállalkozás ezek figyelembevételével alakította ki a saját stratégiáját.

Az 1990-es évek jellemző orientációs központja az egyre erősödő zöldmozgalmak hatására a környezet volt. Az ’90-es évektől a vállalkozások arra törekedtek, hogy a vevői igényeknek minél nagyobb mértékben, illetve a környezetvédelmi szempontokat is már figyelembe vevő terméket fejlesszenek ki. Természetesen itt is egyértelműen a cél a profitmaximalizálás. A világban bekövetkezet politikai változások (pl.: rendszerváltások) nagymértékben hozzájárultak a gazdasági szereplők tevékenységének nemzetközivé válásához, a globalizáció, valamint a multinacionális vállalatok terjeszkedése a jellemző. A világgazdaságban megjelent egy új szereplő: Kína, amely éveken keresztül már több mint 10%-os gazdasági növekedést produkál(t).  Az  olcsó  kínai  termékek  térhódításával  kiéleződött  az  árverseny,  mellyel szemben  Európa  és  az  USA  a  minőségre  helyezte  a  hangsúlyt.  Ennek  következtében létrejöttek a különböző minőségbiztosítási rendszerek (TQM, ISO rendszerek).

Marketing-controlling fogalma 

A controlling célja, hogy a vállalat vezetését a stratégiai és operatív célok elérésében támogassa. A stratégiai cél mindenekelőtt minden vállalkozás számára a hosszú távú létfenntartás biztosítása. Az operatív célok közé a likviditás, nyereség, rentabilitás, termelékenység stb. megteremtése tartoznak. Az operatív célok inkább gazdasági, a mindennapi feladatokra irányuló célok.

A marketing tartalomköre, a marketingmenedzsment feladatai, egy bonyolult és néha megfoghatatlan marketingfolyamat kikényszerítheti egy olyan rendszer létrehozását, amelyet a marketingmenedzsment dolgoz ki a döntéseik előkészítésére. A marketing-controlling arra irányul, hogy a marketingnek a controlling által mérhető módszereket, metódusokat adjon, és ezáltal a marketinget mint koncepciót továbbfejlessze. Ebben a nézőpontban a controlling alatt lényegében az „eredményorientált vezetést” értjük. Ez azt jelenti, hogy az összegyűjtött adatokat kiértékelik, és ez alapján döntést hoznak. A marketing ezzel szemben a „piacorientált vezetést” fejezi ki. Az értékesítési döntéseknél a piac értékei állnak a középpontban. A marketing-controllingnak kell feloldania a két koncepció közötti ellentétet. [Weber, J. / Schäffer, U., 2005] A korábbiakban rögzített marketingcélok között inkább a pszichológiai

célokhoz kapcsolódik a controllingtevékenység.

A marketing-controlling céljai a kis- és középvállalkozások esetében Bruhn [1999] szerint:

  • A vállalati létfenntartás biztosítása;
  • A lehetőségek, veszélyek és gyengeségek, erősségek korai felismerése;
  • A marketingterület nyereségorientált irányítása;
  • A forgalomalakulás kockázatának minimalizálása;
  • Piaci magatartás szempontjából döntési rugalmasság;
  • A döntés- és tervezéstámogatás bebiztosítása.

A vállalkozás információs rendszere biztosítja a célirányos ellátást a döntés szempontjából releváns információkkal. Ezen kívül származ(hat)nak információk más területekről – a „3C”: fogyasztó (Customer), vállalat (Company), versenytárs (Competitor) – a vállalat külső környezetéből. Ezek az információk beáramlanak a tervezési rendszerbe, amivel támogatják és elősegítik a stratégiai és operatív marketingtervezés folyamatát. A tervezés az ellenőrzési mechanizmus keretei között kritikus kérdéseket vet fel.

A marketing-controlling rendszerelemei 

A marketing-controlling feladatai 

A marketing-controlling alkalmazása nagyban hozzájárulhat a vállalkozás sikeres működéséhez. A marketing-controlling rendszer kialakítását elsősorban a vele szemben támasztott  követelmények,  elvárások  határozzák  meg.  Ebből  adódóan  feladatai  azok  a tényezők lesznek, amelyek a rendszer felépítését fogják meghatározni. A marketing- controlling feladatai közzé a teljesség igénye nélkül a következő funkciókat sorolhatjuk:

1.   Információszolgáltatási funkció

A   marketing-controlling   rendszer   a   vállalkozás   különböző   működési   területeinek

információit használja fel (számvitel, pénzügy, értékesítés, termelés). De ugyanakkor fontos  azt  is  hangsúlyozni,  hogy  a  marketing-controlling  által  generált  információk szintén a korábbiakban meghatározott területek által is felhasználásra kerülnek. Természetesen azért azt nem szabad elfelejteni, hogy a legfontosabb felhasználó önmaga a menedzsment.

2.   Tervezéstámogató funkció:

A    marketing-controlling    rendszer    támogatja    a    vállalkozás    menedzsmentjét    a

marketingfeladatok ellátásában és a gazdálkodási tevékenységének a megtervezésében, figyelembe véve az aktuális gazdasági környezetet jellemző piaci-, verseny- és egyéb feltételeket. A marketing-controlling tervezési folyamata és a tervezés alapú marketing közötti hasonlóság három síkon valósul meg: cél, stratégia és marketing-mix síkján.

3.   Ellenőrzési és auditfunkció:

Köhler [1992] az  ellenőrzést  és  auditot  a felügyelet  fogalma alatt  foglalja össze.  Az

ellenőrzés visszatekintő terv−tény összehasonlításokon alapszik. Megkülönböztetünk folyamat- és eredményellenőrzést, ezek közül az utóbbi a marketingben túlsúlyban van. Tipikusan ilyen tevékenység a marketingeszközök ellenőrzése, mint  például a reklám hatékonyságának  a  vizsgálata,  szervezeti  egységek  eladásgazdaságossági  ellenőrzése. Ezzel ellentétben az audit inkább jövőorientált [Töpfer, 1995] előrejelzési jellemzőkkel rendelkező felügyelet, ami a jövőbeni sikerpotenciálok hasznosságának előfeltevéseivel foglalkozik.

Az ellenőrzés arra szolgál, hogy a marketingprogramot szükség esetén menet közben korrigálhassuk, vagy akár új programot indítsunk. A marketingtevékenység hatékonyságának rendszeres felülvizsgálata lehetővé teszi a gyenge, de jelentős pontok tervszerű javítását. A visszacsatolás során értékeljük a felhasználói vizsgálatokat, a felhasználók véleményét, a költségvetést és a bevételeket. A formális visszacsatolás arra szolgál,  hogy  elemezzük  a  statisztikákat,  az  írásos  dokumentációt,  a  terveket;  az informális ellenőrzés során pedig a belső munkatársakkal mint felhasználókkal készíthetünk interjút megelégedettségükről. Az értékelés segítségével győződhetünk meg arról is, hogy marketingprogramunk sikeres volt-e. Az ellenőrző, értékelő folyamat eredményei a későbbi marketingstratégiák, programok alapjai.

4.   Előrejelzési funkció

A marketing-controlling rendszer a különböző elemzések révén időben felismerheti a

vállalkozások környezetében zajló folyamatokat és változási irányokat. Tehát úgy is lehet kezelni, mint egy előrejelzési rendszert. A marketing-controlling rendszer arra szolgál, hogy a döntési szempontból releváns információszükségletet kielégítsék, és ezáltal a marketingcélokat hatékonyan elérjék, továbbá a tervek illeszkedésének a szabályozását megoldják a folyamatos felügyelettel és szükség esetén időben beavatkozhassanak [Liebl,

1989; Preissner, 1996].

5.   Irányítási és illesztési funkció:

A jól alkalmazott marketing-controlling rendszer segít meghatározni a stratégiai döntési

alternatívákat és a szükséges változtatásokat. Lehetőséget biztosít az egyes marketingterületek és az értékesítés közötti koordinációban.

Stratégiai és operatív marketing-controlling 

A fentiek függvényében a marketing-controlling tevékenységet két nagy részre oszthatjuk: operatív  és  stratégiai  controllingra.  Az  operatív  marketing  felelős  az  eredményekért, miközben a stratégiai controlling a jövőrögzítés felett rendelkezik.

Stratégiai marketing-controlling 

Stratégia, Doboz, Sajtóhiba, Szavak, Szó, Betűk

A stratégiai controlling feladata a vállalkozás hosszú távú fenntartásának biztosítása, aminek fontos részét képzi az eredményesség biztosítása a jövőben. Emiatt különböző eszközök állhatnak rendelkezésre.

1.   SWOT-analízis

A SWOT-analízis az önértékelés egyik leggyakrabban alkalmazott módszere. A SWOT betűszó: a strength (erősség), weakness (gyengeség), opportunity (lehetőség) és threat (veszély) angol szavak kezdőbetűiből jött létre. Ez a négy szó: négy szempont, amely ahhoz ad  segítséget,  hogy  mindazokat  az  információkat,  véleményeket  csoportosítani  tudjuk, amelyek az intézményre, a benne dolgozók tevékenységére, munkájuk eredményességére stb. vonatkozóan rendelkezésünkre állnak.

Természetesen az elemzésbe az adott probléma, program szempontjából releváns elemeket

kell bevonni.

▪ A befolyásoló tényezők mindegyikét értékelni kell a fenti két dimenzió mentén, és be kell sorolni a táblázat megfelelő cellájába. A döntés gyakran nem egyszerű, mert nehéz a külső és a belső tényezők közti határokat megvonni. Ez nem is mindig egyértelmű, hiszen az függ a program kiterjedésétől, hatókörétől, ami ráadásul menet közben változhat is.

▪ A befolyásoló tényezők szakértői elemzik, értékelik és kialakítják a szervezet számára megfelelő stratégiát, amivel válaszolhat a kihívásokra. A szakértők feltérképezik, rangsorolják,   súlyozzák   a   tényezőket,   prioritásokat   állítanak   fel,   majd   az   egyes szempontok  közötti  kapcsolatokat  is  megvizsgálják.  A  tényezőcsoportok  összevetése révén lehet feltárni azokat a hajtó- és fékező erőket, amelyek a sikert befolyásolják, s amelyek kezelésére különböző stratégiák, cselekvési alternatívák fogalmazhatók meg. Az összevetés történhet közvetlenül, vagy használhatunk segédtáblát, az ún. kölcsönhatási mátrixot:

A fenti ábra alapján megfogalmazható stratégiák, az alternatívák négy nagy csoportba sorolhatók:

a)       az erős oldalakra támaszkodva a lehetőségek maximális kihasználása (erős pozíció,

„támadó”, offenzív stratégia);

b) az erős oldalakra támaszkodva a veszélyek minimalizálása vagy kompenzálása (ez tipikusan a több lábon állás stratégája, a diverzifikáció lehet, védekező stratégia);

c)       minimalizálni    a    gyenge    oldalak    hatását,    és    kihasználni    a    lehetőségeket

(változásorientált, fejlesztő stratégia);

d) minimalizálni a gyenge oldalak hatását és a veszélyeket („túlélési”, defenzív, elkerülő stratégia).

2.   Portfolióanalízis (BCG vagy McKinsey-portfolió)

A portfoliómódszerek a leginkább ismert elemzési módszerek, a cég termékeinek, szolgáltatásainak és  a piaci  lehetőségeknek  különböző  szempontok  szerinti  vizsgálatát  és elemzését jelentik. A vállalkozás termékeinek elemzésére szolgál a BCG-mátrix, amely a termékeket  vizsgálja  piaci  részesedésük  és  piaci  növekedésük  alapján.  A módszer esetében fontos azt rögzíteni, hogy nem pusztán a termék vizsgálatára alkalmas. A vizsgálat tárgya lehet termékcsalád vagy szolgáltatás, vagy akár vállalati egység, ágazat, divízió is. A módszert a Boston Consulting Group dolgozta ki, innen származik a módszer neve, a cég nevének kezdőbetűiből.

A  BCG-mátrixos  elemzés  és  a  termékéletpálya-  (életciklus-)  elemzés  módszerének összehasonlítása

Product Lifecycle Analysis (termék életciklus-elemzése), az életciklus vagy a teljes életciklus elemzése bővebb értelemben az egyes anyagok, késztermékek vagy feldolgozási folyamatok felhasználási és alkalmazási területének összehasonlító vizsgálatát jelenti ökológiai, közgazdasági és társadalmi összefüggésben. A környezeti hatások értékelésére számtalan eszköz áll rendelkezésre. Ilyen például a termék életciklus-elemzés. Termék- életgörbe modell, amely a termékek, szolgáltatások életciklusának jellemzésére, elemzésére használhatók.  A  termékek  értékesítését  szemléltetik  az  idő  függvényében. Életgörbeszakaszok: bevezetés – növekedés – érettség – hanyatlás vagy elhúzódás. Fontos az érettség szakaszának meghosszabbítására való törekvés.

GE-mátrix módszer

Az egyes üzletágakat két fő szempont, a piac vonzereje és az üzletág kompetitív pozíciója szerint minősítik. A vállalatok annál sikeresebbek lehetnek, minél vonzóbb piacokon jelennek meg, és minél erősebb kompetitív pozíciójuk van ahhoz, hogy e piacokon eredményesek is legyenek. Ez egy 3×3-as mátrix.

1.   A piaci vonzerő: a külső tényezőket foglalja össze. Pl.: a piac mérete, a piac átlagos növekedési üteme, a szakágazat átlagos jövedelmezősége. Ezeket a külső tényezőket a vállalakozás többnyire nem vagy csak kis mértékben befolyásolhatja.

2.   Az üzletág versenyképessége: a belső tényezőket fejezi ki. Pl.: a piaci részesedés, a termékek minősége, a fajlagos termelési költségek, a relatív nyereségesség. Ezeket a belső tényezőket a vállalkozás módosíthatja, fejlesztheti.

3.   GAP-analízis.

A GAP-analízis szerint, ha egy vállalat üzleti célkitűzései és az előrejelzések alapján várható jövőbeni  eredménye között eltérés  tapasztalható,  akkor a célok  elérése érdekében  sürgős

beavatkozásra van szükség. A modell a kitűzött célok és a prognosztizált teljesítmény közti különbséget két részre bontja, vagyis két összetevővel magyarázza:

1.   A rés keletkezésének egyik oka az üzleti tevékenység elégtelensége (kompetitív rés),

amelyet

▪ megnövelt    teljesítménnyel,    pl.:    a    költségek    csökkentésével,    az    értékesítés fejlesztésével vagy az árak növelésével, illetve

▪ a  penetráció  (vagyis  az  elterjedtség)  javításával,  azaz  a  használat  vagy  a  piaci részesedés növelésével lehet csökkenteni.

2.   Az eltérés másik oka ugyanakkor a fejlődésnek és az idő előrehaladtának megfelelő új stratégiák szükségessége (diverzifikációs rés), amelyre a megoldás

▪    a célkitűzések felülvizsgálata és csökkentése,

▪    a piac kiszélesítése (pl. új fogyasztói csoportok megszólítása, földrajzi terjeszkedés),

▪    termékfejlesztés vagy

▪    diverzifikáció, vagyis új piacokon új termékek bemutatása lehet.

A  marketing-controlling  stratégia  segít  a  vállalkozásnak  abban,  hogy  alkalmazkodjon  a változó környezethez (tendenciák, technológiai újítások). A legfontosabb funkció itt az információ- és ellenőrző funkció.

Operatív marketing-controlling 

G:1KÉPZÉSEK4_SZEMINÁRIUMOK 2021!!! MEHET A SKILLED-re3. csoport825012 A controlling alapjaiKépekoperatív.jpg

Az operatív marketing-controlling feladata a marketingtevékenység jövedelmezőségének biztosítása. Az elemzések során elsősorban az eredménykimutatást és likviditást használja fel. A controllingtevékenység során alkalmazott módszertani eszközök a következők:

a)       Folyamatköltség-számítás

A folyamatköltség-számítás a hagyományos költségszámítást kiegészítő elmélet. Főleg az általános költségek területén alkalmazzák, amelyek költségei nem állapíthatóak meg gyártási tervek alapján. Az általános költségeket transzparenssé és ezáltal irányíthatóvá szeretnénk tenni, meg szeretnénk állapítani, hogy vannak-e egymást átfedő területek, ahol költségeket lehet csökkenteni. Az egyes tevékenységek megszervezésénél és ellenőrzésénél nem azok szervezeti  kapcsolódását,  hanem  a  folyamatok  megvalósításában  betöltött  szerepét  veszi alapul. A kiindulópont az, hogy mennyi erőforrást használ fel az adott folyamat, ezért meg kell határozni a folyamatok elvégzéséhez szükséges erőforrásokat, majd a költségeket az erőforrások alapján rendeli a folyamatokhoz. A költségelszámolás két fő lépése: a költségeket 1.   a költséghelyekről folyamatokra, majd

2.   a folyamatokról termékekre vagy piaci szegmensekre számoljuk el.

A folyamatköltség-számítás célja

1.   Az    általános    költségek    eddigiektől    eltérő,    folyamatorientált,    (költséghelyek teljesítményére építő) felosztása.

2.   Annak   kimutatása,   hogy  az   adott   folyamat   (részfolyamat)   mennyibe   kerül   a vállalatnak.

3.   Annak kimutatása, hogy a folyamat (részfolyamat) végrehajtásának költsége milyen mértékben terheli a kalkulációs egységet (termékeket).

(A módszertan részletes bemutatása a külön esettanulmányban olvashatja el). b)       Objektív költségkalkuláció

Az önköltségszámítás olyan műszaki-gazdasági tevékenység, amellyel a termelés vagy a szolgáltatás megkezdése előtt, azok folyamata alatt vagy azok befejezése után megállapítható a termék, vagy a szolgáltatás várható, illetve tényleges önköltsége.

Az önköltségszámítást végezhetjük:

∙    Termékre, amely során a termékkalkuláció tárgya lehet

−   egyedi termék,

−   sorozatgyártás esetén a termékek meghatározott mennyisége,

− termékcsoport: azonos gyártási ághoz tartozó olyan termékeket állítanak elő, amelyek erőforrásigénye, gyártási technológiája közel azonos, végtermékként azonban eltérnek egymástól. Az önköltségszámítás keretében műszaki- gazdasági számításokkal alátámasztott, számításokkal kialakított arányszámokkal („egyenérték számok” alapján) kell a termékcsoport költségeit az egyes termékek között szétosztani.

∙   Szolgáltatásra.

∙ A teljes technológiai folyamat lehet a tárgya az önköltségszámításnak akkor, ha a terméket a gyártási technológia alapján egymáshoz szorosan kapcsolódó technológiai lépesek együtteseként állítják elő. A termék csak az előre meghatározott fázisok végén piacképes,

vagy a zárt technológiai lánc miatt nem vehető félkész állapotban készletre. A végtermék önköltségét az egyes fázisok kalkulációiból állítják össze.

∙ Rendelésre, amikor egyedi megrendelés jelenti a kalkulációs  egységet.  A költségek gyűjtése az egyedi egységre történik.

∙   Termelési egységre, pl. vetésterület, takarmányozási hónap stb.

Az operatív marketing-controlling felügyeli, ellenőrzi a stratégia által kijelölt út hasznosságát, sikerességét, azáltal, hogy forgalom, nyereségesség tekintetében képes-e az elvártakat teljesíteni.

Összefoglalva: a két controllingtevékenység összehasonlítása:


Megnevezés
Operatív marketing-controllingStratégiai marketing-controlling


A menedzsment céljai

▪    Nyereség▪    Profitabilitás▪    Marketing
▪    Növekedés▪ A hosszú távú létezés biztosítása▪    Versenyelőny biztosítása
Menedzsmentaspektusa
Hatékonyság

Profitabilitás

Mivel minősítik amenedzsmentet?

Költség és megtérülés
▪    Piaci részesedés▪    Piaci pozíció▪    Piaci/program portfólió

Menedzsmentrendszer
Elsősorban a belső számvitelinyilvántartásra építVersenykörnyezet ésvállalkozáselemzés

A controllingrendszer használatával a cégvezetők az erőforrások hatékony elosztását és felhasználását biztosítják. Ezáltal képesek megvalósítani a szervezeti célokat. A német megközelítés szerint a controlling egy olyan eszközrendszer, melynek feladata a tervezés és a kontroll, valamint a szükséges, pontos és időszerű információ biztosítása a vezetői döntéshozatalhoz. Ennek az eszközrendszernek a kialakításáért a kontroller felelős. Az Amerikai Egyesült Államokban a marketing mérésével foglalkozó tudományt marketing measure-nek, Németországban marketing-controllingnak hívják. A marketing measure erőteljes pénzügyi szemléletet takar, amely a marketingkampány sikerességét mutatószámokkal kívánja alátámasztani. Ezzel szemben a marketing-controlling a pszichografikus  tényezőket  is  figyelembe  veszi.  A  két  országban  különböző  célrendszer alakult ki, ami eltérő eszközrendszer alkalmazásához vezetett.

Felhasznált irodalom:

1.   Auerbach, Heiko [1994]: Internationales Marketing-Controlling. Stuttgart

2.   Bauer András – Berács József [2001]: Marketing. Budapest: BKÁE, Aula Kiadó

3.   Becker, J. [1998]: Marketing-Konzeption. München

4.   Bruhn, Manfred [1999]: Marketing: Grundlagen für Studium und Praxis. Wiesbaden

5.   Kotler, P: Marketingmenedzsment, Akadémiai Kiadó, Budapest, 2006

6.   Köhler, R. [1992]: Überwachung des Marketing, in: Coenenberg, A. G. – Wysocki, K. v.:

Handwörterbuch der Revision. Stuttgart, S. 1269-1284

7.   Liebl, W. F. (1989): Marketing-Controlling. Wiebaden

8.   Preissner, A. (1996): Marketing-Controlling. München

9.   Töpfer,  A.  (1995):  Marketing-Audit,  in:  Tietz,  B.  –  Köhler,  r.  –  Zentes,  J.  (Hrsg.):

Handwörterbuch des Marketing. Stuttgart, S. 1533–1542.

10. Weber, J. /Schäffer, U.: Bereichscontrolling. Stuttgart, SchäfferPoeschel Verlag, 2005