Doporučení pro další rozvoj a odměňování

Jak již bylo řečeno v předchozích kapitolách, koncem zkušební doby proces adaptace nekončí. Část nesplněných cílů se obvykle přenáší dále a je potřeba s nimi průběžně pracovat, onboarding v určitých oblastech navíc trvá mnohem déle než tři měsíce (například v oblasti adaptace na firemní kulturu).

Z výše uvedeného rozhovoru vyplynou doporučení pro další rozvoj a definice návazných cílů rozvoje. S těmi se v běžné praxi obvykle pracuje až v návazném ročním hodnocení, tedy za poměrně dlouhou dobu. Pokud však došlo k nastavení věcí, které ještě nebyly splněny a je potřeba na nich zapracovat, je nutné, aby se nadřízený podřízenému věnoval mnohem dříve. Musí si proto nastavit systém průběžné kontroly a vyhodnocování.

Univerzální orientační rozestup je maximálně měsíc od rozhovoru a pak dále dle potřeby, nejpozději však vždy po třech měsících. Konkrétní rozestup vždy záleží na tom, kolik podřízený potřebuje času na to, aby se efekt změny v praxi vůbec mohl projevit, a na tom, o jak „fatální“ věc se jedná. Například u zmetkovitosti ve výrobě kontrolujeme změnu ihned, u složitějších věci s nároky na delší zapracování později.

Vždy je ideální požadovanou změnu „nakrokovat“, neboli se domluvit na prvním kroku v co nejbližším termínu a dalších návazných krocích s návaznými termíny.

Stejně jako v adaptační fázi, i zde je důležité nastavené cíle vyhodnotit – nadřízený proto musí být důsledný.

Většinu zaměstnanců při ukončení onboardingu zajímá, jaké jsou možnosti dalšího růstu platu. Většina z nich dokonce předpokládá, že k navýšení po zkušební době dojde. Z tohoto důvodu je důležité zejména:

  • Zvážit, zda v systému odměňování kvůli očekáváním běžné populace nezavést navýšení po zkušební době, a tedy dávat nižší plat při nástupu (vždy to však souvisí s tím, jaký nabízíme nástupní plat a jak je konkurenceschopný),
  • již při náboru otevřeně komunikovat, zda k navýšení mzdy po zkušební době dojde, či ne,
  • říci, za jakých podmínek dojde k navýšení (pokud se navyšuje), a tedy upřesnit, že to není automatické,
  • zjišťovat očekávání druhé strany a postoj k tomu, že se případně navyšovat nebude (a ochotu nastoupit),
  • zjistit při náboru, jak důležitý to časem bude demotivátor,
  • informovat uchazeče již při náboru o systému návazného růstu platů ve firmě (je-li) a případném platovém stropu,
  • na konci zkušební doby v rámci vyhodnocení jasně říci, co a jak se bude z hlediska mzdy měnit,
  • splnit vše slíbené, pokud zaměstnanec ze své strany udělal vše pro zapracování a je plně zapracován (naplnil cíle zapracování).

Zejména poslední bod neboli nesplnění slibů je častým zdrojem demotivace zaměstnanců. Současně (ve snaze získat člověka na pozici) nemá cenu při náboru slibovat to, co nebude schopni dát – dojde tak k demotivaci. Pokud něco slíbíme a nedodržíme, je to více demotivační, než když se zaměstnanec sám rozhodne, že do toho jde i přesto, že žádné zvýšení platu nebude. Do budoucna pak nebude věřit žádným z našich slibů.

Stejně důležité je i zjišťování očekávání. To, že o nich my nevíme, neznamená, že je zaměstnanec nemá, a jeho motivaci a spokojenost budou ovlivňovat.

Návazný systém odměňování obvykle bývá spojen s ročním hodnocením a vychází z firemní filozofie práce se zaměstnancem. Způsoby návazného navyšování platů jsou různé – od žádného po naprosto automatické a nárokové. Ideální je něco mezi tím, navyšování platů by totiž vždy mělo zohledňovat aktuální fungování daného zaměstnance, výsledky firmy i výsledky mzdového benchmarkingu napříč trhem práce.