Hodnotící rozhovor na konci zkušební doby (onboardingu)

Na konci zkušební doby musí proběhnout závěrečný rozhovor, který je zaměřený na komplexní vyhodnocení celého průběhu onboardingu a výsledků zapracování.

Rozhovor by měl probíhat s přímým nadřízeným ve spolupráci s HR.

Ideální je, když onboarding nejprve vyhodnocuje nováček, protože nám to umožní zjistit, jak sám sebe vnímá, a získat další důležité informace. Může se tak i vysvětlit, proč některé věci váznou a jiné ne.

Rozhovor musí být veden v bezpečné a přátelské atmosféře, abychom se dozvěděli co nejvíce, což však neznamená, že nebude formální a strukturovaný. Formálnost rozhovoru dodává příprava, vymezený čas, struktura a písemný výstup.

Na rozhovor je potřeba se důkladně připravit, samozřejmostí je příprava obou stran. Nováček by měl vědět, o čem se bude hovořit, co si má promyslet a co od něj budeme chtít slyšet. V ideálním případě nám tyto výstupy pošle předem, což zajistí, že se na rozhovor skutečně připraví, zároveň tak předem získáme informace, podle kterých můžeme zkorigovat své hodnocení, vidíme, jak sám sebe vnímá, a můžeme upravit strategii komunikace s ním. Ve spoustě případů se tím řeší i to, že po položení otázky nenastane ticho, neboť se můžeme chytit toho, co už je připravené a napsané.

Začínejte vždy tím, co se podařilo a daří, teprve poté přejděte k tomu, co dělat jinak a co se nepodařilo. Nezapomeňte udělat souhrnné, celkové vyhodnocení.

Na rozhovor je potřeba si vymezit cca hodinu.

Výstupem rozhovoru by vždy měl být zápis, který se zakládá do osobní složky a je podepsaný všemi zúčastněnými stranami. Zápis (nebo jeho kopii) by měl obdržet i nováček.

Součástí rozhovoru a zápisu musí být nejen vyhodnocení onboardingu, ale i nastavení cílů do dalšího období. Zahrnout by se měly i cíle, které se zatím nepodařilo naplnit. Nastavené cíle se stávají východiskem pro následné roční hodnocení zaměstnance.

Při vedení rozhovoru platí veškeré zásady podávání efektivní zpětné vazby – více viz kapitola 2 až 3.

Po obsahové stránce by měl být rozhovor zaměřen na:


• To, co se podařilo splnit (které cíle lze částečně nebo zcela odškrtnout),


• silné stránky daného člověka, jež u něj vnímáme, a jejich vyhodnocení ve vztahu k požadavkům na pozici a kompetenčnímu profilu,


• to, co se splnit nepodařilo a je potřeba ještě dotáhnout (specifikovat, o co jde a co je potřeba udělat),


• zjišťování, proč se něco nepodařilo, co tomu bránilo, jakou by k dosažení cíle potřeboval případně podporu,


• oblasti k rozvoji, které u něj vnímáme, a jejich vyhodnocení ve vztahu k požadavkům na pozici a kompetenčnímu profilu,


• jasnou informaci, nakolik jsou dané oblasti k rozvoji v rozporu s výkonem pozice, jak na nich pracovat, co je prioritní a co méně důležité,


• potenciální rizika (jsou-li) – nastavit jasně, co ano/ne, jaké by to případně mělo dopady,


• zakomponování nesplněných cílů do plánu návazného rozvoje – včetně termínů a podpory (kdo nebo co mu s tím může pomoci, kde si musí pomoci sám a je to očekáváno),


• celkové vyhodnocení zapracování – co se podařilo, co ne, co s tím dál, z kolika procent se zhruba dařilo celkově,


• zjišťování, jak je daný člověk spokojený na pozici a ve firmě, zda tu chce zůstat,


• co mu případně vadí a mohlo by být potenciálním zdrojem demotivace a případného odchodu,


• jasnou informaci, zda s ním počítáme my (případně pod jakou podmínkou),


• vyjasnění si možností dalšího platového a kariérního růstu,


• informaci, zda dojde k navýšení platu a kdy (pokud bylo domluveno), pokud zatím nedojde a bylo domluveno – proč a pod jakou podmínkou může dojít, případně, že bude nárůst postupný po splnění cílů,


• informaci o návazné personální práci se zaměstnancem (co bude dál),


• informaci, na které benefity po zkušební době získává nárok (pokud se liší od zkušební doby),


• prostor k dovyjasnění dotazů a případných nedorozumění,


• poděkování a namotivování k další spolupráci (ocenění).

Pár námětů:

• Pokud si už po měsíci či po dvou nejste nováčkem úplně jistí, začněte cíleně jednat a intenzivně ho sledovat.

• Nenechávejte si rozhovor termínově až na poslední chvíli, zvláště u lidí, u nichž si nejste jistí. Řešte rozhovor a případné ukončení včas. Může se vám také stát, že budou „nemocní,“ což situaci zkomplikuje. I běžné nestíhání z provozních důvodů však může způsobit, že dojde k rozhovoru až po zkušební době, kdy už nemůžeme pracovní poměr tak jednoduše ukončit.

• Lidem, kteří neprošli onboardingem úspěšně (a tedy je budete tzv. „ukončovat“ ve zkušební době), otevřeně sdělte důvody ukončení. Toto sdělení musí respektovat veškeré aspekty partnerské zpětné vazby – nikdy nevíte, kde daného člověka potkáte, až budete něco potřebovat vy.

• Součástí tohoto rozhovoru by samozřejmě měl být prostor k vyjádření druhé strany, to nicméně nemění fakt, že jste si svým rozhodnutím jisti a k ukončení dojde.

• Pokud si jistí nejste (máte například podezření, že za neúspěšné zapracování nemůže on, ale někdo jiný), ověřte si nejprve své domněnky a teprve následně rozhodněte, zda s ním chcete skončit, či je potřeba to řešit jinak a jinde.

• Pokud by jediným důvodem k ukončení pracovního poměru ve zkušební době byla nekompatibilita nováčka s nadřízeným či týmem (která však není daná nějakým osobnostním rizikem), zvažte jeho využití jinde ve firmě. Do jeho náboru a zapracování jste již investovali dost peněz a energie a na dané pozice může být problém někoho zvenku najít. Pozor: při výrazné změně náplně práce však fakticky začíná nový onboarding. Částečný onboarding začíná vždy – minimálně v případě změny náplně práce, změny týmu, nadřízeného a tak podobně. Přesun je nutné řešit i po legislativní stránce (změna pracovní smlouvy) a musí být v souladu se Zákoníkem práce (zejména co se týče délky zkušební doby).

• Pokud z pozice HR předpokládáme, že může být problém mezi nadřízeným a nováčkem, stojí za zvážení, zda nevést dva nezávislé rozhovory. Nadřízený by se zaměřil více na vyhodnocení „hard“ aspektů (respektive parametrů spjatých s pozicí) a HR na ostatní věci.