Kontrola stanovených cílů

Lecke folyamat
0% kész

Za kontrolu, zda a jak se nováček zapracovává do plnění pracovních úkolů neboli cílů, zodpovídá především přímý nadřízený. K vyhodnocení zapracování může použít informace od toho, kdo má nováčka na starosti (zapracovává ho), i od týmu, nicméně kontrola a vyhodnocení jsou vždy jeho práce. Není možné, aby zodpovědnost předal někomu jinému s tím, že „nestíhá nebo tu nebude“. V době dovolených by si měl ideálně sladit termín svého volna s nástupem nového zaměstnance tak, aby se nekryly. Jednak to bude on, kdo bude dále výkon podřízeného hodnotit, a jednak tím dává najevo svůj zájem o daného člověka.

HR má v průběhu adaptačního procesu spíše roli celkového koordinátora, mediátora a někoho, komu se nováček může svěřit se svými pocity a nejistotami. U přímého výkonu není, nemůže ho tudíž hodnotit, maximálně může být ve dvojici s nadřízeným při sdělování zpětné vazby zaměstnanci. V roli aktivního řídícího prvku adaptace vystupuje HR hlavně na začátku onboardingu a při jeho ukončení. V jeho průběhu má nicméně aktivně komunikovat se všemi osobami, které se jej účastní, což také zajistí, že si manažeři udělají na své lidi čas a neupřednostní jiné, provozně „důležitější“ úkoly.

Kontrola stanovených cílů probíhá v termínech stanovených plánem zapracování, respektive checklistem. Pokud byly cíle stanoveny dobře, je jejich vyhodnocení fakticky poměrně jednoduché. Nejčastějším problémem se tak v praxi stává hlavně nedůslednost při vyhodnocování vytyčených cílů, jež patří k nejběžnějším rozvojovým oblastem většiny manažerů.

V rámci vyhodnocení cílů je zejména důležité:

  • dodržet termín průběžného vyhodnocení;
  • vymezit si na vyhodnocení dostatek času;
  • vyhodnotit, co se podařilo splnit a na kolik %;
  • tam, kde se nezadařilo na 100 %, se zajímat o příčiny;
  • slovně vyhodnocovat nesplnění cílů motivačním způsobem, nikoliv demotivačním (dodržovat principy vyvážené a efektivní zpětné vazby);
  • zakomponovat nesplněné cíle či jejich části do plánu zapracování (flexibilně ho upravovat);
  • zajímat se, jak situaci vidí nováček a co by ke splnění cílů potřeboval;
  • dávat vyváženou zpětnou vazbu na výkon;
  • vnímat, jak velký podíl na případném nesplnění cílů může mít osoba, která daného jedince zaučuje;
  • vnímat, jak velký podíl na případném nesplnění cílů může mít provoz (práce se nestíhá a nováčka fakticky nikdo nezaučuje, prostě „musí jet“);
  • zajímat se nejen o splnění cílů, ale i o pocity nováčka, jeho motivaci a spokojenost, soulad jeho očekávání s realitou;
  • ověřovat si informace z více zdrojů.

Při vyhodnocování nastavených cílů můžeme sledovat:

  • jak se nováček zapracovává do náplně práce, a to například z hlediska:
    • kvality (přesnosti);
    • kvantity (rychlosti);
    • přístupu k práci;
    • samostatnosti;
    • administrativy;
    • dodržování nastavených procesů a pravidel;
    • využití svých odborných předpokladů a zkušeností;
    • kreativity;
    • fungování v nestandardních situacích;
    • komunikace s klienty a dodavateli;
    • respektování kompetencí druhých;
    • dodržování termínů;
    • dodržování pracovní doby;
    • hospodaření se zdroji a materiály;
    • organizace práce;
    • volby priorit;
    • jak řeší, když se něco nepovede;
    • zda dochází k posunu a zlepšování, nebo už dosáhl svých limitů (a stále existují rezervy);
  • jak se „zapracovává“ do týmu (týmová spolupráce):
    • jak komunikuje s ostatními členy týmu;
    • jak a nakolik s nimi sdílí informace a zkušenosti;
    • jak s ostatními vyjednává;
    • jaká je jeho role v týmu a co do něj přináší;
    • jak přistupuje k řešení potenciálních a vzniklých konfliktů;
    • jak respektuje ostatní;
    • jak ho druzí vnímají a zda ho do týmu přijímají a respektují jej;
    • zda je schopen vyjádřit svůj názor a nebojí se prosadit;
  • motivaci (jak se snaží);
  • vztah k nadřízenému (jak ho respektuje a jak spolu vzájemně „ladí“);
  • požadované osobnostní charakteristiky potřebné na pozici (ideální jedinec z kompetenčního profilu);
  • jak odpovídá firemní kultuře a hodnotám (pravděpodobnost, že bude loajální);
  • zda a jak komunikuje;
  • potenciální rizika:
    • špatný náhled na sebe sama (přeceňuje se, nebo naopak podceňuje);
    • konfliktnost;
    • manipulativní rysy;
    • přílišný individualismus (naprosto netýmový hráč);
    • uzavřenost vůči změně postupu a názoru;
    • negativismus;
    • náladovost;
    • nerespektování autorit a požadovaných pravidel.

Ve střehu bychom měli být, zejména co se týče potenciálních rizik. Pokud se jemné náznaky projevují již ve zkušební době, je potřeba si jich všímat a cíleně s nimi pracovat, respektive ověřovat si, zda chování nechápeme (neinterpretujeme) špatně a co je jeho příčinou. Většina rizik je totiž natolik „fatálních“, že po zkušební době s nimi už moc neuděláme. Obvykle totiž nejde o dovednosti, které by šlo odnaučit či přeučit. Maximálně lze jednoznačně nastavit limity a hranice, ale práce s takovým podřízeným bude vždycky komplikovanější a stojí předem za zvážení, zda nám víc vezme, nebo přinese.

Nastavení toho, co všechno máme sledovat a vyhodnocovat, je dáno kompetenčním profilem na pozici, tj. popisem toho, jak má vypadat „ideální“ zaměstnanec, jaké má mít předpoklady a jaký má být coby člověk. Vzhledem k situaci na trhu je vhodné mít jasno nejen v ideálu, ale i v tom, který kandidát je ještě přijatelný (reálný kompetenční profil) a který je již naprosto neakceptovatelný. Dané nastavení pak dále používáme i v hodnocení po zkušební době a mělo by posloužit i při samotném náboru.

Pokud na pozici nabereme člověka, který plně neodpovídá kompetenčnímu profilu, s tím že situaci respektujeme a vycházíme z toho, že se vše postupně naučí, musíme přizpůsobit i hodnocení v rámci adaptace. Navíc s daným jedincem musíme pracovat dvěma různými způsoby:

  • snížit „laťku“ hodnocení v závislosti na jeho dosažených dovednostech a reálnosti pokroku, který za daný čas můžeme očekávat;
  • vymyslet, jakým způsobem ho rychleji dovedeme k tomu, co potřebujeme (kurzy, zkušený kolega, speciální podpora, …).

Dalším předpokladem ke správnému vyhodnocení, jak se zaměstnanec správně zapracovává, je dovednost vést hodnotící rozhovor – umět klást otázky, které zjistí, co zjistit potřebujeme, celý rozhovor vhodně usměrňovat a efektivně ho strukturovat.