Metody hodnocení

V této kapitole se věnujeme nejužívanějším nástrojům hodnocení.

Rozhovor

Rozhovor je králem hodnoticích metod. Je dobrým spojencem, ale také nemilosrdným nepřítelem. Konkrétním postupem při rozhovoru se budeme podrobněji zabývat ve 3. lekci našeho e-Semináře. Nicméně je důležité si uvědomit, proč je dnes rozhovor nejrozšířenějším nástrojem hodnocení.

Mnohaletá praxe ukázala, že při jednostranném a formálním hodnocení se nedaří dosáhnout toho, aby hodnocení pracovníků optimálně plnilo všechny firemní cíle. Výsledky z takového hodnocení jsou izolované od názoru podřízeného, který se při jednostranném rozhovoru ocitá v pasivní roli. Kromě toho ani snaha maximálně formalizovat postupy hodnocení neodstranila jeho neatraktivnost jak pro hodnotitele, tak pro hodnocené.

Východiskem je otevřený dialog o cílech a rozhodnutích vedoucího o jejich plnění, tedy systém hodnocení pracovního výkonu založený spíše na principu dohody nebo smlouvy než na řízení pomocí příkazů. Tento systém podporuje propojení individuálních cílů pracovníka s cíli organizace. Řízení pracovního výkonu je považováno za širší a komplexnější přístup, jehož nejvýraznějším rysem je schopnost zabezpečování soustavného zlepšování výkonu týmů i jednotlivců podle předem stanovených cílů organizace.

Pozorování

Pozorování může odkrýt fakta, která zůstávají v rámci rozhovoru skryta, protože si je sám hodnocený neuvědomuje, a tudíž je nezmíní. Jedná se o jeden z nejstarších nástrojů hodnocení. Nevýhodou této techniky je subjekt pozorovatele, který může nekontrolovaně ovlivnit průběh pozorovaných činností. Při pozorování se používají různé záznamové listy, archy, formuláře a checklisty.

360° zpětná vazba

Metoda 360° je velice objektivní proto, že hodnoceného hodnotí celý okruh lidí, kteří se zaměstnancem spolupracují. Mimo jiné se navíc hodnocený hodnotí sám. Kritéria hodnocení daného pracovníka v klíčových rolích se stanoví předem (např. motivace podřízených, předávání informací, hodnocení podřízených apod.). Výstupem je srovnání jednotlivých hodnocení, zhodnocení aktuální kvality vykonávání jednotlivých rolí a stanovení rozvojových potřeb.

Vizualizace vztahů při 360° zpětné vazbě:

Sebehodnocení

Metodu sebehodnocení jsme si již představili. Její nedostatky spočívají v tom, že hodnocený většinou nezná jasné cíle a normy, podle kterých by mohl hodnotit svůj výkon. Mezi hodnoceným a hodnotitelem by měla existovat důvěra také v  tom směru, že hodnocený ví, že jeho sebehodnocení nebude zneužito.

Důležité: Bohužel praxe poukazuje na to, že se při provázanosti hodnocení s odměňováním objevuje tendence své výkony nadhodnocovat, pokud není takto provázáno, má hodnocený tendenci se spíše podceňovat.

Při sebehodnocení by zaměstnanec měl zvážit své úspěchy, plnění svých cílů v hodnoticím období a měl by umět vysvětlit příčiny případných nedostatků.

Hodnocení na základě plnění norem a standardů

Tato metoda se orientuje na výstupy v minulosti a využívá se nejčastěji pro hodnocení dělníků ve výrobě. Nejdříve je zapotřebí stanovit normy nebo standardy, popř. jejich očekávanou úroveň a seznámit s nimi jednotlivé pracovníky. Poté se porovnají skutečné výkony s těmito normami. K tomu slouží řada metod (průměrná výroba skupiny připadající na pracovníka, vzorek práce, názor experta apod.).

Důležité: Výhodou metody je vysoká objektivita. Musí být ale splněno kritérium, že pracovníci považují normy za spravedlivé a přiměřené.