Nastavení pracovních cílů

Lecke folyamat
0% kész

Abychom mohli někoho hodnotit, musíme mu nejprve jasně, konkrétně a srozumitelně nastavit cíle.

Každý nový zaměstnanec by se tak měl v rámci „nástupního kolečka“ dozvědět, co se po něm v rámci zapracování požaduje, respektive co očekáváme:

  • že už umí a bude ihned používat (aniž by ho to někdo musel učit);
  • že se naučí (zaučí);
  • jak rychle se má danou věc naučit a začít ji používat;
  • jak velkou (ne)bude potřebovat podporu;
  • zda si může dovolit dělat někde chyby a jaká na ně bude reakce;
  • v čem se může samostatně rozhodovat a v čem nikoliv;
  • jaké u něj očekáváme chování a reakce v různých situacích;
  • jaké očekáváme kompetence (dovednosti) a osobnostní charakteristiky.

Velkou část uvedených informací by se měl budoucí zaměstnanec dozvědět již v rámci náborového procesu, abychom si jednak ověřili, že je to „ten pravý“, ale také aby se sám mohl rozhodnout, zda k nám chce nastoupit. Mnohdy si tak totiž ušetříme oboustrannou ztrátu času a zbytečné náklady.

K tomu, aby byly cíle zapracování nastaveny co nejlépe, lze použít i univerzální techniku jejich nastavování – SMART. Znamená to, že cíle musejí být:

  • S = specific neboli konkrétní;
  • M = measuarable neboli měřitelné;
  • A = accepted neboli akceptovatelné (někdy i achieveable neboli dosažitelné);
  • R = realistic neboli reálné (což souvisí s dosažitelností);
  • T = timed neboli termínované.

Případně ještě:

  • E = exciting, měly by tedy daného jedince nadchnout a být motivační;
  • R = registrated neboli zapsané.

Konkrétní rozhodně není „očekávám, že budete pracovat tak, jak máte“ či „jak nejlépe dokážete“. Svá očekávání musíme vyjádřit naprosto konkrétně, tj. například:

  1. komunikovat s těmito klienty o tom a tom, tou a tou formou;
  2. zapisovat následující informace do toho a toho systému;
  3. v těch a těch situacích reagovat takto…“

Konkretizace úkolů většinou vychází z konkrétní náplně práce a kompetenčního modelu. V jejím rámci musí být jasně vymezeno, co je kompetencemi daného jedince a co nikoliv, a co tak již spadá do kompetencí někoho jiného, případně se to překrývá – neboli za co nese daná osoba plnou odpovědnost. Součástí je i vymezení zastupitelnosti.

V rámci daných cílů musí být také jasně řečeno, nakolik se v nich může zaměstnanec samostatně rozhodovat, zda vždy, či jen někdy, ve kterých ano/ne a kdy ano/ne, a za kým má jít, pokud ne.

Pozor: Nespoléhejte na to, že je někdo již seniorní a má s danou pozicí a náplní práce zkušenosti, tudíž mu vlastně „nemusíme mnoho říkat ani vysvětlovat“. Napříč firmami se totiž občas náplně práce výrazně liší a velmi odlišné jsou právě zejména kompetence a možnosti rozhodování.

Měřitelnost znamená, že co lze převést na číslo, to je třeba převést. A číslem rozhodně není „méně“ a „více“ či „hodně“ a „dost“, protože dané pojmy každý interpretuje jinak. Pro někoho znamená obvolat „hodně“ klientů za den čtyři, pro jiného patnáct. Proto se pak míjíme ve vyhodnocení nenaplněných očekávání a protějšek je frustrovaný, protože se snažil, „dělá přece to, co chceme“, a pořád to není dost. Takže: „Musíte držet tempo“ znamená „očekávám, že vyrobíte patnáct kusů za hodinu“.

Akceptovatelnost souvisí s reálností neboli dosažitelností a je mixem toho, čeho lze opravdu dosáhnout – protože toho běžně srovnatelní jedinci na dané pozici dosahují – a toho, co si o tom myslí daný zaměstnanec. Pokud tedy přijmeme člověka, který má nižší předpoklady a kvalifikaci (a počítáme s tím), musíme ho nejprve zaučit. Také mu musíme zdůraznit, že po dobu zapracování u něj nepředpokládáme stejný výkon, jako mají zapracovaní kolegové, aby nebyl demotivovaný.

Současně zde ještě existuje jiná linie, a sice nakolik reálně vnímá okolnosti i zaměstnanec – což je leckdy důležitějším faktorem než naše vnímání. Proto je nutné se ho vždy zeptat, jak situaci vidí, co mu brání v dosažení cílů, co by k němu potřeboval a z čeho má obavy.

Efektivní je i technika „sekání slona“ neboli nedávat jeden velký cíl na celou zkušební dobu, ale rozčlenit ho na dílčí úkoly, kroky, fáze a termíny. „Slon“ se pak zdá mnohem uchopitelnější a dosažitelnější.

Velmi důležitou podmínku souladu představuje také termínování: kdy s čím zaměstnanec začne, jak rychle to zvládne a kdy dokončí celý úkol. V rámci nastavování termínů ve zkušební době je vhodné se domluvit:

  • jaká je prioritizace cílů (kdy se s kterým začne a co je důležitější);
  • kdy vyhodnotíme průběžné výsledky;
  • kdy by měl být cíl splněn (zaměstnanec by měl všechno plně umět bez podpory).

V ideálním případě se nám navíc podaří nováčka pro dané úkoly nadchnout – budou ho bavit a přijme je jako výzvu. Je však třeba dát pozor, že ne každý je „výzvový“ typ, a to, co nadchne jednoho, nemusí automaticky platit u druhého. Stejně tak jestliže na někoho zabírá strategie „tak co, máš na to?“, pro jiného může být uvedený postup naprosto demotivační.

A nakonec platí, že zapsané vždy působí závazněji, a především se pak máme k čemu vracet, pokud si nejsme jisti, co a jak bylo řečeno.

Náměty k zamyšlení:

  • Nastavení cílů představuje pouze jeden krok – důležité je také poskytnout zaměstnanci podporu, pokud neví, je bezradný nebo má obavy, že udělá chybu, říci mu, na koho a s čím se může obrátit, a zdůraznit, že se obrátit může a nemá se bát přijít. Většina lidí se totiž ve zkušební době obává přijít s tím, že něco neví nebo tomu nerozumí, zejména pokud byli najati jako ten, kdo má dané věci rozumět.
  • Při nastavování cílů existují dvě strany – zaměstnavatel, který se snaží udělat vše pro to, aby byly cíle nastaveny co nejlépe, a zaměstnanec, který nějak chápe to, co bylo řečeno. A protože jsme osobnostně různí, je vhodné si ověřit, jak daný zaměstnanec naše informace pochopil, jak si je vysvětlil a co z nich mu připadá důležité. Interpretace sděleného přitom vůbec nemusí souviset s inteligencí: Jeden člověk si pod slovy „máte na starosti pořádek na pracovišti“ představí úklid šanonů a druhý to, že má organizovat lidi kolem sebe.
  • Při ověření pochopeného nepoužívejte raději uzavřené otázky (na které lze jednoduše odpovědět ano/ne). Existuje velké riziko, že většina lidí „odkývá“ to, co chcete slyšet, a nepřizná věci, které neumí nebo jimž nerozumí. Místo „Je všechno jasné?“„Potřebujete se na něco zeptat?“„Máte nějaký dotaz?“ použijte raději „Co je nejasné?“„Na co se potřebujete ještě zeptat?“„Co byste ještě potřebovali vyjasnit?“„Jaké informace vám chybějí?“.
  • Velmi důležitý je i tón hlasu, kterým se ptáte – zda bude vybízet „ptejte se“, či naznačovat „raději ne“.
  • Aby cíle fungovaly, musíme s nimi také průběžně pracovat čili je vyhodnocovat.