Princip lodního konvoje

Co se stane, když ignorujete nejpomalejší loď? Ztratíte ji, ale nahradí ji jiná. Ta bude zase tou nejpomalejší. Ignorování nejslabšího článku může vést k úplnému rozpadu týmu. Ten se pak dá jen těžko řídit.

Ukažme si princip lodního konvoje ve schématu napodobujícím rozložení v učitelském týmu:

Graf znázorňuje rozdělení na tři hlavní skupiny. Co sloupec, to jeden učitel.

Zóna elity

Je to zpravidla málo početná skupina nejlepších učitelů. Tahounů patřících do skupiny výkonných a loajálních. Podle Paretova pravidla jde o maximálně 20 % učitelů (ve školách spíše něco mezi 5–10 %), které ale generují 80 % nejlepších výkonů a výsledků školy. Jako ředitelé naprosto přesně víme, o které učitele jde.

Současně platí, že školy mají tendenci výsledky této skupiny prezentovat jako celkové výsledky školy. Je to logické, protože je čím se chlubit. Tito učitelé mají skutečně nadprůměrné výsledky. Bohužel je jich menšina.

Zóna standardu

Je to nejpočetnější skupina učitelů. Jejich výsledky nejsou špatné, ale… Ale někdy jsou nedůsledné, někdy nevyrovnané atp. Zkrátka jsou docela dobré, ale stále je co vylepšovat. Pokaždé jde o něco jiného a u každého to je něco jiného. Zóna standardu je současně oblastí s největším, často ne zcela ideálně využitým potenciálem.

Ačkoliv školy mají tendenci se prezentovat podle zóny elity, veřejnost vnímá školu podle této skupiny – standardu. Tak, jak máme nastavenou laťku v zóně standardu, školu vnímá ostatní veřejnost.

Zóna minima

Je velmi důležité nastavit si dolní hranici – jakousi zónu minima, pod kterou nikoho nepustíme. Ta určuje nejpomalejší loď našeho konvoje, kterou jsme ještě ochotni akceptovat a tolerovat. Abychom však mohli hranici minima nejen stanovit, ale také udržet, je třeba svůj tým při práci průběžně sledovat, vyhodnocovat jeho výsledky a provádět potřebné korekce požadovaným směrem.

Zóna minima je „Pandořinou skříňkou“ v každé škole. Logicky se jí nikdo nechlubí, ale současně každý ji má. Bohužel v praxi vidím, že je to právě to, co školy nejvíce limituje a rozhoduje o jejich další úspěšnosti. 

Čím více je osob pod nebo na hranici minima a současně vedení školy neumí nebo nechce tento problém řešit, tím více problémů tato skupina generuje. Je to jako černá díra, ve které mizí snahy, výkony, ale i dobré vztahy těch ostatních.

Tipy na rozvoj jednotlivých zón

Jak můžeme podporovat a rozvíjet první dvě zóny (skupiny) učitelů? Zde je přehled několika osvědčených nástrojů, které ředitelé znají a většinou je i dělají, aby podporovali a rozvíjeli své týmy:

■ Být stále nablízku svým lidem

To znamená být v terénu a být součástí všech procesů. Zde se často argumentuje nedostatkem času. To je samozřejmě velký problém, ředitelé jsou zahlceni administrativou a dalšími povinnostmi. Mám ovšem na mysli, že místo jedné hospitace, kde strávíte celou hodinu, je lepší každý den nahlédnout do několika hodin na pár minut. Navíc většinou nepotřebujeme být v konkrétní vyučovací hodině po celou dobu, ale abychom vyhodnotili proces a jeho kvalitu, stačí nám cca deset až patnáct minut.

Doporučuji tedy následující metodu. Každý den si vyčleňte 20–30 minut na návštěvu terénu. Projděte část školy, vybraný proces nebo skupinu učitelů a ihned poskytujte potřebnou zpětnou vazbu. Pokud budete mít dostatečnou sebekázeň
a zvládnete být součástí procesu každý den, byť jen na určitou dobu, budete moci sledovat pozitivní dopad na kvalitu a klima ve škole.

■ Pomáhat a chránit, povzbuzovat a chválit

Pokud jsme takto každodenně v procesu, vidíme řadu jevů, které jsme dříve neviděli, nebo nám nějak unikaly. Můžeme tímto povzbudit, podpořit, ale také zdůraznit ty jevy, které chceme, podporujeme a u nichž potřebujeme, aby se ve škole děly. Pozitivně poukazujeme na to, co chceme a co se nám líbí. Vyjadřujeme podporu a důvěru lidem za konkrétní výsledky a aktivity, a tím je posilujeme.

■ Dávat okamžitý a pravdivý feedback

Samozřejmě neuvidíme jen to dobré a pozitivní. Naopak objevíme i řadu nedodělků, problémů nebo nedůsledností. Většinou zbytečných a vznikajících z nedůslednosti, nejednotnosti, ba i lenosti našich podřízených. I zde okamžitě vyhodnocujeme a hlavně pravdivě a otevřeně popisujeme, žádáme nápravu a řešení. Ihned a bezodkladně. Nutíme tak k zodpovědnému přístupu a řešení každodenních povinností. Každému tedy, co jeho jest – pochvalu za příkladná a dobrá řešení – kritiku za nedůslednosti, nekvalitní řešení, ale včetně důrazu na jejich řešení. Pouze konstatovat nikdy nestačí.

■ Řešit problémy a diskutovat o nich, vtahovat zaměstnance do procesu rozhodování a spoluzodpovědnosti

Abychom výše uvedené opravdu dokázali nejen uvést do života, ale aby to bylo opravdu užitečné, je třeba nehledat řešení problémů za druhé. Naopak je třeba jakýmsi mentorským a koučovacím stylem nutit zaměstnance najít řešení je samotné, ale také je následně dotáhnout do konce. Je důležité požadovat po nich, aby nesli zodpovědnost za své povinnosti a svá rozhodnutí.

Netvrdím, že zavést výše uvedené zásady do praxe je jednoduché. Je tomu právě naopak. Jde o dlouhodobou a velmi náročnou činnost, které klade na ředitele nemalé nároky. Fyzické, ale hlavně psychické.

Nedůslední zaměstnanci

Jedním z mnoha hlavních problémů ve školách je nedůslednost mezi zaměstnanci. Není to jediná příčina, ale zcela jistě patří mezi nejčastější, a hlavně je hodně nebezpečná – s mnoha negativními důsledky. Vypořádání se s nedůslednými osobami je pro každého ředitele otázkou efektivity jeho vedení.

Nedůslednost jednoho ničí systém i práci druhého:
S problémem nedůsledných jedinců souvisí ještě jeden negativní aspekt ohrožující efektivitu, ale i etičnost prostředí a učitelských týmů. Je jím riziko vyhoření elitního týmu, na něž se blíže podíváme v následující kapitole.